OEM(OrignalEquipmentManufactuce) 是指原始設備制造商，OBM(OrignalBrandManufactuce) 是指原始品牌制造商。“聚變”本是指物理學中較輕原子核(氘和氚)結合成較重原子核(氦)的一種核反應，是物質的一種本質變化，而不是一種簡單的組合變化。這里用“聚變”，意在表示鞋企從OEM 到OBM 的轉型并不是簡單的變化，而是一種本質上的轉變。筆者曾經對一家鞋廠的老總這樣形容——如果OEM 是工人，那么OBM 就是商人。

一般人認為，做外銷的都是OEM貼牌，而做內銷就是OBM。其實這個理解是錯誤的。在中國的特定國情下，企業的競爭優勢是低廉的勞動力，所以一開始選擇為國外品牌貼牌(OEM)是必然之路，隨著國內品牌的崛起，現在已經有很多企業為國內品牌貼牌加工，但他們本質上其實是內銷;而OBM 也不一定就是做內銷，隨著國內品牌的不斷強大，你會發現OBM 慢慢走出**，開始外銷，只是這一點國內鞋企還做得不夠好，但彩電、汽車、家電等等其實已經外銷很久，也很成熟了。所以準確地說，應該是外銷OEM 和內銷OBM，我們姑且還是簡稱為外銷和內銷。

我們不必用太多的筆墨來描述為什么鞋企要從外銷轉型到內銷，也不需要討論鞋企能否從外銷轉型到內銷，單看現在外銷的生存狀態和日益惡劣的外銷環境，以及人民幣繼續升值、工人工資和生產成本的增加等國內加工環境的變化，“中國制造”已經慢慢失去原有的價格優勢，必將被其他新型的制造國家所取代。而外銷怎么辦?除非你不做這一行了，否則，不走內銷路線等待你的是被淘汰。

然而，綜觀這幾年的國內市場，外銷鞋企轉型做內銷的，成功者有之，而更多的卻是以失敗、失利告終。到底是什么原因使得這些外銷企業在自家門口摔跤呢?

外銷轉內銷的誤區

一、模式錯誤。簡單沿用外銷方法以及仿效現有行業的營銷模式，把外銷的鞋產品簡單地投放到國內市場，是轉型企業陷入困境的首要原因。國內市場可謂全球*為復雜的市場，有從特大城市、省會城市到地級城市、縣、鄉鎮等5 級不同的市場環境、業態等，如果輕率地效仿別人的營銷模式，陷入困局是必然的。

二、戰略失誤。從戰略上看，企業在外銷轉內銷后沒有重新確立自身的競爭優勢與能力。外銷企業的核心競爭能力在于制造與穩定、快速的反應能力、品質管理能力、生產成本優勢和大客戶的關系管理，企業外銷轉內銷后需要建立以消費者為關注焦點的市場全面競爭力。

三、思路問題。沒有拋棄外銷的思路，沒有以內銷的模式開拓國內市場。內銷需要基本的市場投入與培育期，投資回報周期相對較長，相對地，企業在營銷組織、管理、生產計劃、財務等方面都要作相應調整。

四、人才缺失。做內銷的企業往往**個考慮就是從業內標桿企業或者到跨國企業來聘請職業經理人組建營銷部門。內銷是一場沖鋒陷陣的攻城略地戰而非守城戰，需要的是與決策者能夠一起再次創業的精英，而非只是延續別人成功故事的經理人。經理人的文化差異、理念差異、價值觀差異等，會導致企業內銷半途而廢。

外銷轉內銷，對于企業而言，并非簡單意義上的開辟國內市場，實際上是企業的一次戰略定位轉變、一次再造和升級、再一次創業的過程;是企業在全球產業鏈中地位的升級，從加工車間到品牌提供商甚至產業鏈管理者的轉變;是企業從無品牌到自創品牌的過程;是企業商業模式、盈利模式、管控與運營模式的根本轉變;是企業由大客戶的、貿易的運營模式到體系化、精細化營銷模式的轉變;是企業的核心能力由加工優勢、成本優勢、產能優勢、品質優勢、技術優勢等向品牌優勢、營銷優勢、研發優勢的轉變。說到底，是企業戰略之道、模式之法、營銷之術的綜合轉變和升級。

外銷與內銷的本質區別

一是目標客戶群不同。外銷面向的是大客戶，屬于B2B;內銷面向的是終端客戶，屬于B2C。

二是增長方式不同。外銷能快速擴大規模;內銷需要穩打穩扎，逐步增長。

三是運營方式不同。外銷變動性非常大，別人不讓你加工了，你就得另找活干，屬于被動型;內銷自己擁有品牌，主控性強，可以更換加工廠家。

四是產品線不同。外銷的產品線不可延伸;內銷可以延伸到相關產品，理論上是無限的。

五是市場投入不同。外銷不需要宣傳投入;內銷需要投入大量的品牌推廣和市場推廣費用。

六是資源整合不同。外銷需要整合產業鏈上游資源，主要以投資生產設備及重要客戶關系(包括政府關系)為主要的價值產生途徑;內銷需要整合產業鏈下游的資源，以投資“品牌+ 渠道+ 銷售組織”的價值產生模式。

簡單來說，外銷與內銷是在產業鏈中處于上下兩個不同的階梯，前者主要是生產制作，后者主要是市場銷售。而兩者*大的不同是利潤空間不同，前者只占后者的不到10%。

外銷轉內銷的劣勢和優勢

一、外銷轉內銷的劣勢

1. 無產品：產品的品牌、核心價值、包裝、價格等都處于空白狀態。

2. 無渠道：轉型企業基本沒有在國內市場的分銷體系。

3. 無團隊：外貿是大客戶關系管理，一般企業的外貿業務人員寥寥無幾，要轉型國內市場，營銷團隊的規模、團隊能力都與外銷要求截然不同，可以說企業基本上還沒有銷售團隊。

4. 無經驗：外銷與內銷一字之差，涵義卻相差千里，國內市場營銷需要從市場、消費者、競爭對手研究到產品、價格、渠道、傳播、組織、隊伍、管理等全面考慮，外貿經驗對國內市場營銷基本無借鑒意義。

5. 研發弱：外銷的經營模式一般是客戶提供產品標準，諸如來樣、來圖加工，注重技術、工藝的控制以確保質量，新產品開發能力遠遠不能滿足國內市場的需求。

6. 無體系：外銷過程僅處于供應鏈的將從產品送抵經銷商的環節，相比內銷要兼顧從產品出廠到售后服務和客戶關系管理的整個供應鏈體系而言，外銷企業顯然缺乏營銷體系的支撐。

7. 不了解消費者：對國內市場不同地區和不同層次的目標消費者、購買需求、消費心理等幾乎處于一無所知的狀態。

8. 不了解市場：對中國千差萬別的五個層級市場(從北京等一級市場到各個省會、地級市、縣、鄉鎮等)的渠道形式、商業業態、市場特點等缺乏了解。

二、外銷轉內銷的優勢

1. 穩定的加工能力：外銷企業在加工制作和產品品質管理能力等方面具有得天獨厚的優勢，采購商的關注焦點是穩定的產能、穩定的品質、穩定且低廉的價格，每年不知多少次的雙方審核等使企業在上述方面具有良好的優勢。

2. 穩定的質量管理體系：外銷企業的生存與發展很大程度上要靠務實和腳踏實地的精神、良好的工廠管理經驗和成本控制能力，是轉型內銷中一個很大的優勢。

3. 生死時速、快速反應：外銷企業都知道，一旦簽下訂單，船期定好對企業意味著什么，無論如何不能耽誤船期，連續加班甚至通宵趕貨是家常便飯，因此企業練就了快速反應的能力和非常強的時間觀念，以保證在進入國內市場后能及時交付和儲運。

4. 客戶服務經驗和理念：對如何穩定大客戶、如何提升大客戶的采購比率、如何維護與大客戶的關系等問題的思考，讓外銷企業多年來養成了良好的客戶關系管理經驗與意識，通過與大客戶的合作和學習，使企業養成了良好的商業價值觀，相對于尚未在商業道德上全面成熟的內銷市場而言，這是良好的優勢。

5. 具有良好的銀行信用、供應商或外協成員的信用：國內營銷的資金問題是*大的問題，沒有幾家工廠會及時付款，這是一個不爭的事實! 此時，雄厚的資金實力和順暢的融資渠道很可能就是成功的關鍵。

6. 從零開始：一張白紙可以畫出*美的圖畫。俗話說，“知己知彼，百戰不殆。”知道了自己的優劣，才有可能揚長避短，少一些失誤，少走彎路。有一些外銷企業成功轉型的經驗，可供業內企業參考。

外銷轉內銷的成功經驗

其一，企業具有明確的目標與規劃、堅定的意志力、創業的激情與心態，以及決策者“御駕親征”并打造全新團隊，是轉型企業成功轉型的關鍵因素之一。

其二，內銷成功不僅需要關注企業現在擁有什么資源和能力，更要關注運作內銷成功需要什么樣的資源，需要什么樣的洞察市場商機的能力、從市場獲取資源的能力和有效整合資源的能力。

其三，成功的內銷企業無不經歷了從生產立場到消費者立場的轉變。這里的消費者立場不是單純的以廣告為主要營銷手段，而是應以滿足甚至刺激消費者的需求為出發點，全面調整企業的產品組合、管理方式、分銷模式等一系列企業經營模式。

其四，長期建設和短期效益的平衡。企業發展與品牌化之路是一場馬拉松比賽，而不是110 米欄比賽，環球資源總裁Merle A.Hinrichs 很精辟地談到：品牌只有在終端消費者中形成影響力，才能得到消費者的優先選擇權，因此，僅僅看到短期的成本而缺乏投入和維護的勇氣，是不能成功轉型的。

隨著中國經濟改革開放30 年，國內國際環境都發生了巨大的變化。中國經濟發展到一定水平，就需要相應的生產力和產品與之相符，否則，世界經濟就會發生傾斜。傳統制造業的廉價優勢將逐漸傳承給下一個接力者(正如中國繼承歐美的傳統制造業一樣)，這是大勢所趨。作為傳統制造業的制鞋企業，應該提前做好準備，越早準備，機會越大，損失越小。而內需的拉動正好彌補了外銷的動力不足，所以，外銷OEM 鞋企轉型內銷OBM 企業也是大勢所趨。隨著內銷OBM 的不斷整合壯大，中國OBM 才有可能走出**，中國的外銷OBM的品牌輸出才可能成為現實，中國的Gucci、LV 才有可能出現。