核心提示：客流逐步從商場流到了線上，百麗、達芙妮等傳統(tǒng)鞋企不得不轉(zhuǎn)型電商，但目前尚未有轉(zhuǎn)型成功的案例。黑科技+新模式或成鞋類電商的突破口？

2015年開始，傳統(tǒng)鞋類企業(yè)的財報都不夠漂亮，為了降低成本度過經(jīng)濟暖冬，隨之而來的就是一波不約而同的“關店潮”。消費升級，客流逐步從商場流到了線上，面對店面房租和銷售成本的逐年上漲。雖然傳統(tǒng)鞋類企業(yè)并不擅長電商，但也不會眼睜睜地看著B2C電商獨占線上渠道不聞不問，于是我們看到，電商似乎成為鞋類企業(yè)不得不上的“梁山”。

上了“梁山”，鞋類企業(yè)才發(fā)現(xiàn)競爭已呈白熱化，想要在電商這個新渠道中更勝一籌，運營成本只會高不會低于線下。同時，B2C垂直電商已經(jīng)在鞋類新渠道的開拓中搶占先機，是借助B2C電商渠道，還是獨立建立電商平臺...這些問題都將決定著傳統(tǒng)鞋類企業(yè)的命運，時不我待。

走電商之路：傳統(tǒng)鞋企一直在削足適履

有專家坦言，到目前為止沒有找到一個鞋類企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的成功樣板。不管是“大眾鞋王”達芙妮，還是一代“鞋王”百麗集團，都在轉(zhuǎn)型之中遭遇陣痛，甚至隕落。

有數(shù)據(jù)顯示，自2015年開始推行“關店止血”策略至2017年上半年，達芙妮在全**店4292家。早在2006年，有“大眾鞋王”之稱的達芙妮就開始嘗試電商，直至2009年，達芙妮開始組建自營電商公司“愛攜”，真正在電商業(yè)務上發(fā)力。

到目前為止沒有找到一個鞋類企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的成功樣板。

2010年5月，達芙妮以3000萬元投資“耀點100”，并在半年后關閉京東、好樂買和樂淘等分銷渠道。不過在2012年7月，耀點100宣布暫停網(wǎng)站運營，讓達芙妮電商之路一度陷入停滯。

相比達芙妮，曾被成為“鞋王”的百麗集團就沒有那么好運。2017年7月27日，一代“鞋王”百麗國際控股有限公司正式宣布退出香港聯(lián)合交易所。而早2011年7月，百麗集團就開始了電商轉(zhuǎn)型，創(chuàng)立鞋類電商平臺優(yōu)購網(wǎng)上線，建立了官網(wǎng)和分銷兩個渠道的電商體系。

后來，優(yōu)購網(wǎng)逐步被改造成為一家服裝鞋帽平臺型電商。2015年7月，優(yōu)購網(wǎng)開通“優(yōu)購首爾站”，加入跨境電商行列。消費升級，百麗調(diào)整不順利，加上電商轉(zhuǎn)型失敗等多重因素，*終讓這位昔日的**日漸沒落。

傳統(tǒng)鞋類企業(yè)轉(zhuǎn)型電商不容易，鞋類B2C垂直電商的情況也并非一帆風順。

2008左右，國內(nèi)出現(xiàn)了一批鞋類B2C垂直電商平臺，到2011年，鞋類電商平臺迎來了一個**期。但是，一些B2C創(chuàng)業(yè)伊始，雖然有強大的電商運營基因，但是仍然受制于資金、品牌產(chǎn)品等因素，無法快速獨立成長起來，*終也是走向合并或被收購。

2008年，名鞋庫是*早一批鞋類垂直電商的試水者，曾創(chuàng)下“雙十一”期間單日銷售額超1.5億元的紀錄。名鞋庫也一直在積*尋求新的增長機會。2015年8月，名鞋庫獲得運動品牌貴人鳥的3.825億元投資（占股51%），由原本通過電商平臺自營銷售，增加一個為品牌公司提供代運營的服務，攜手鞋類品牌企業(yè)推動對運動鞋服線上渠道的布局。

2009年，“好樂買”相繼獲得三輪融資。為了改善物流系統(tǒng)，好樂買又在2011年完成由騰訊與德豐杰（DFJ）聯(lián)合投資的C輪融資，其中騰訊出資金額為5000萬美元，約3.24億元。

相對國內(nèi)鞋類B2C電商，國內(nèi)幾家這種類型的電商創(chuàng)立要早很多年，但是從幾家知名鞋類B2C電商的成長和命運來看，獨善其身者甚少。

156 0190 2607年，一家美國鞋類垂直電商B2C網(wǎng)站Zappos上線，一度在銷量上超越亞馬遜成為*大的網(wǎng)上賣鞋網(wǎng)站，以其獨樹一幟的客戶服務模式而著稱。2013年，亞馬遜以8.47億美元的價格將其收入囊中。

同樣是在156 0190 2607年，另外一家鞋類電商ShoeBuy也成立了。與Zappos命運一樣，2016年底，沃爾瑪通過電商公司Jet.com買下了鞋類在線零售商ShoeBuy。同時，沃爾瑪還覺得不夠“名正言順”，豪擲900萬美元買下“Shoes.com”域名，意在將shoes.com連接到shoebuy.com，也為發(fā)力鞋類電商做足了準備工作。

說到Shoes.com，它其實也是一家加拿大排名前列的鞋類電商，可以與Zappos、Shoebuy和亞馬遜匹敵，甚至在美國市場上，僅次于亞馬遜旗下的Zappos。從業(yè)績上看，2015年，Shoes.com的收入從2014年的8700萬加元增加到2.35億加元，預計到2016年將達到4億加元。想來，如果不是急需資金這家電商也不會出售域名。

從目前的情形來看，傳統(tǒng)鞋企一直在削足適履，適應下來的還能繼續(xù)生存，不適應的鞋企只能無奈退出。

黑科技+新模式，鞋類電商能否找到突破口？

有數(shù)據(jù)指出，每年電商在退貨成本上的花費高達2600億美元。高退貨率是鞋類電商互聯(lián)網(wǎng)屬性帶來的頑疾，它不僅加大了物流的壓力和成本，增加了庫存的成本，更嚴重傷害消費者體驗。如何在享受電商優(yōu)勢的同時，又能規(guī)避其弊端呢？針對這類問題，不少鞋類電商已經(jīng)開始正面解決了。

1、黑科技：增強消費者線下體驗

匯總鞋類電商退貨的原因，主要包括尺碼不合適、質(zhì)量差、款式不喜歡、不想要了等等。解決這個問題，*直接的辦法就是提升消費者在線鞋子的體驗。

以亞馬遜在2015年收購了一家鞋類創(chuàng)業(yè)公司Shoefitr為例。這不是一家電商，而是一家開發(fā)了3D試鞋的技術公司。Shoefitr會將鞋子庫存數(shù)據(jù)與用戶數(shù)據(jù)做對比，并充分考慮鞋型、鞋底厚度、重量等維度，*終推薦適合他們的鞋碼和鞋型。因此，亞馬遜此次的用意也非常明顯，將該技術用于Zappos，從而降低退貨率。

VR（虛擬現(xiàn)實，Visual Reality簡稱VR）被認為可以變革新零售時代的“黑科技”。消費者選擇了一雙鞋子，隨著手指向下滑，可以刷新出陳列室里各種時尚的款式。在不斷地選擇與淘汰時，將自動創(chuàng)建出一個帶有視頻、尺碼和購買信息的文件。消費者也可以看到試穿效果，通過陳列室中央的模擬人腳，將看中的鞋子在這里模擬試穿。通過觸摸購買按鈕，消費者中意的鞋子將自動加入購物欄。

2、O2O模式：從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)移到體驗戰(zhàn)

有調(diào)研指出，消費者在網(wǎng)上購鞋考慮因素的順序依次是：質(zhì)量、價格、服務、品牌、物流等，質(zhì)量仍然是消費者*看重的因素。但是，消費者透過網(wǎng)頁是無法體驗到質(zhì)量優(yōu)劣的，因此O2O式的營銷模式成為一些鞋類電商的考慮，在線下門店體驗，在線上下訂單，由平臺通過物流發(fā)貨。

這種模式倒是提升了消費者的購物體驗，讓消費者真實感受到質(zhì)量，但是，門店在各個城市的覆蓋率以及同時帶來的線下成本的問題也隨之而來。

3、C2B模式：滿足新一代消費者的個性化需求

前面兩種方式是從正面解決鞋類電商消費體驗的問題，也有不少創(chuàng)業(yè)者嘗試通過另辟蹊徑解決高退貨率的問題。

隨著B2C領域競爭進入白熱化，另外一種模式正在悄然興起——C2B，讓消費者參與設計和制作過程的鞋類電商。C2B定制鞋類不僅讓消費者購買到適合的鞋型、尺碼等需求，還能滿足消費者個性化需求，更為關鍵是它順應了社交時代新一代消費者的需求——更喜歡彰顯個性的消費品，而且濃濃地社會化營銷的基因橫空出世。

早在2012年6月，國內(nèi)C2B模式垂直電商IDX愛定客就已經(jīng)上線了，并在2013年，完成近千萬美元的A輪融資。消費者可以自行選擇搭配鞋款、顏色、材質(zhì)甚至上傳自己圖片來設計出自己滿意的鞋子，通過柔性生產(chǎn)線在七天內(nèi)將顧客的設計變成一雙鞋。但是，現(xiàn)在來看C2B模式并沒有得到更大范圍的響應。

有國外一組調(diào)研數(shù)據(jù)表明，當前購買定制商品的消費者不到10%,細分到鞋類商品中就更少了，但是可喜的是，仍有25%~30%的消費者表示希望參與到產(chǎn)品設計過程當中。

事實上，C2B模式定制鞋類這件事兒，Nike、Adidas、New Balance和Under Armour等知名運動品牌一直都有參與，但是由于價格和體驗等原因很難平民化，所以推廣普及起來還比較難。

C2B領域會是鞋類電商的新突破口或下一個方向嗎？我們不得而知。一方面，C2B模式確實為很多鞋類品牌提供了提價的商機，同時減少了庫存和打折的壓力，也能大大降低退貨率。但是，新一代消費者仍然無法成為鞋類商品的消費主力軍，很難在短期內(nèi)形成主流需求，關鍵難題還是喚醒更大人群的認可定制商品并降低定制成本。

傳統(tǒng)鞋類企業(yè)有資金、有品牌但是缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因、缺乏線上渠道，B2C垂直電商有線上渠道，但是缺乏資金和產(chǎn)品。因此，目前的發(fā)展這兩者的合作再和諧不過了。但是，雙方的博弈將會一直存在。從長遠來看，喜歡打價格戰(zhàn)的鞋類電商將逐步趨于理性，綜合電商平臺的流量也趨于穩(wěn)定，鞋類企業(yè)比拼的更多的是在供應鏈、倉儲能力、管理水平以及營銷推廣能力上的較量，誰能整合地更流暢，誰就有機會在鞋類電商競爭中更勝一籌