□ 王洪

奧康集團(tuán)創(chuàng)建于156 0190 2607年。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，奧康從三萬(wàn)元起家，發(fā)展到擁有6億多元資產(chǎn)、通過(guò)ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證、以生產(chǎn)銷(xiāo)售男女皮鞋為主的全國(guó)民營(yíng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)。主導(dǎo)產(chǎn)品“奧康”牌皮鞋連續(xù)三屆蟬聯(lián)中國(guó)真皮鞋王，并榮膺中國(guó)**產(chǎn)品等稱(chēng)號(hào)。集團(tuán)現(xiàn)有員工5000余人，擁有18條國(guó)際**的生產(chǎn)流水線(xiàn)，年產(chǎn)皮鞋1000萬(wàn)雙，在全國(guó)設(shè)立了30多個(gè)省級(jí)公司、2000多家連鎖專(zhuān)賣(mài)店、800多處店中店及專(zhuān)柜，在意大利、西班牙、美國(guó)、德國(guó)、日本設(shè)立了3個(gè)國(guó)外分公司。同時(shí)，在溫州、廣州及米蘭設(shè)立三個(gè)鞋樣設(shè)計(jì)中心，每年開(kāi)發(fā)出3000多個(gè)新品種，保持奧康集團(tuán)產(chǎn)品始終走在潮流的前列。

美國(guó)**經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理大師熊彼特（Joseph Schumpeter）認(rèn)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的*本質(zhì)特征就是創(chuàng)新。按照管理大師熊彼特的理論，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合，包括5個(gè)方面內(nèi)容：（1）新的思維；（2）新的產(chǎn)品；（3）新的結(jié)構(gòu)；（4）新的營(yíng)銷(xiāo)；（5）新的管理。

思維創(chuàng)新。思路決定出路，觀(guān)念上的創(chuàng)新是奧康集團(tuán)發(fā)展的先導(dǎo)和基礎(chǔ)。奧康集團(tuán)在觀(guān)念上的創(chuàng)新突出地體現(xiàn)在發(fā)展模式的創(chuàng)新，尤其是皮鞋行業(yè)洗牌之時(shí)。早在1995年，奧康就以敏銳的目光意識(shí)到皮鞋市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開(kāi)始，隨著WTO的加入，用不了多久，一場(chǎng)曠日持久的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)必將在溫州乃至全國(guó)展開(kāi)，在這場(chǎng)較量中誰(shuí)的規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)，誰(shuí)就有勝利的主動(dòng)權(quán)，*終只能剩下為數(shù)不多的巨型皮鞋企業(yè)主宰整個(gè)皮鞋市場(chǎng)，而奧康集團(tuán)如果僅滿(mǎn)足于幾萬(wàn)雙的年產(chǎn)量而止步不前，勢(shì)必會(huì)在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，*終被市場(chǎng)所淘汰。因此，在企業(yè)導(dǎo)入做大做強(qiáng)的新觀(guān)念，迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，引進(jìn)18條國(guó)際**的生產(chǎn)線(xiàn)，到2002年，年產(chǎn)量已達(dá)到800萬(wàn)雙，在中國(guó)皮鞋行業(yè)****，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中奧康人很快就體驗(yàn)到規(guī)模效益帶來(lái)的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。2001年，奧康投資1.5億元興建奧康第二大生產(chǎn)基地——奧康甌北工業(yè)園區(qū)，該園區(qū)位于溫州甌江三橋頭，占地110多畝，是目前溫州*大的制鞋工業(yè)園區(qū)。2003年，奧康又一次進(jìn)行了發(fā)展模式創(chuàng)新，這就是實(shí)施外延式規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略。大多數(shù)皮鞋行業(yè)遵循低成本擴(kuò)張的原則，而奧康卻反其道而行之，斥資8億元在重慶璧山投資興建占地2600畝、年產(chǎn)量超億雙的中國(guó)西部鞋都工業(yè)園。按目前的規(guī)模，預(yù)計(jì)到2007年，奧康集團(tuán)年產(chǎn)值將由現(xiàn)在的10.7億元提高到50億元，奧康的目標(biāo)就是要做世界鞋王。

產(chǎn)品創(chuàng)新。為了更快地與國(guó)際市場(chǎng)接軌，早在1998年，奧康就在意大利維羅納建立設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和信息中心，直接聘用國(guó)外設(shè)計(jì)師擔(dān)任設(shè)計(jì)任務(wù)，在國(guó)際鞋都里捕捉*前沿的設(shè)計(jì)信息，*快、*真實(shí)地掌握世界皮鞋新潮，于是，這里的大量皮鞋新潮款式、鞋樣信息源源不斷地被送到奧康集團(tuán)總部，公司還高薪聘請(qǐng)意大利制鞋專(zhuān)家和設(shè)計(jì)師，在這里，中外設(shè)計(jì)師通過(guò)*先進(jìn)的CAD系統(tǒng)，互相激發(fā)靈感，充分張揚(yáng)個(gè)人的藝術(shù)個(gè)性，使奧康設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力永遠(yuǎn)走在別人的前面。

在硬件與軟件方面，奧康集團(tuán)于1999年投資2000多萬(wàn)元，從意大利購(gòu)進(jìn)6條**的生產(chǎn)線(xiàn)，2000年5月，又以100多萬(wàn)元從臺(tái)灣引進(jìn)全套皮鞋檢測(cè)設(shè)備，建立檢測(cè)中心，改變了皮鞋傳統(tǒng)的檢測(cè)方式，1997年12月，奧康在全國(guó)鞋業(yè)界**通過(guò)IS09002國(guó)際認(rèn)證，近期正在積*進(jìn)行IS0140001體系認(rèn)證，這些都為奧康能生產(chǎn)**品質(zhì)的產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

奧康總裁王振滔認(rèn)為，市場(chǎng)不會(huì)一成不變，而要置身于國(guó)際舞臺(tái)，各國(guó)由于國(guó)情不同市場(chǎng)也會(huì)有所不同，要不斷涌現(xiàn)新思路，新產(chǎn)品，以適應(yīng)不同地區(qū)不同市場(chǎng)的需要。今后的貿(mào)易是全球一體化的貿(mào)易，要充分了解各國(guó)的情況，不斷地學(xué)習(xí)。比如做鞋的潮流，但也不需要一味跟著意大利的設(shè)計(jì)思想，企業(yè)可以在學(xué)習(xí)中根據(jù)具體情況開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。

組織創(chuàng)新。1994年，奧康意識(shí)到隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，以前相對(duì)落后的管理體制使企業(yè)優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不能有效發(fā)揮，嚴(yán)重地制約企業(yè)的發(fā)展，認(rèn)識(shí)到建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要性和必要性。

早在1991年還是一個(gè)小作坊的時(shí)候，總裁王振滔便說(shuō)服了一些親屬及小企業(yè)主，以股份合作形式開(kāi)始了**次生產(chǎn)擴(kuò)建；1993年與外商合資成立奧康鞋業(yè)公司；1994年，經(jīng)過(guò)深思熟慮后的王總毅然對(duì)企業(yè)進(jìn)行“自我改造”，把股東“所有權(quán)”與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離，股東不再是當(dāng)然的企業(yè)管理者，而大量地引進(jìn)高素質(zhì)管理人才，此舉勢(shì)必觸犯了一些股東的利益，但王振滔頂住種種壓力，對(duì)股東曉之以理，動(dòng)之以情，終于完成了非同尋常的重新組合，接著以?xún)?yōu)厚的條件，從上海、四川、廣東及臺(tái)灣等地招聘百余名專(zhuān)業(yè)人才，使公司從管理、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等各條戰(zhàn)線(xiàn)，都上了一個(gè)新檔次；1995年，經(jīng)過(guò)國(guó)家工商局核準(zhǔn)為全國(guó)無(wú)區(qū)域集團(tuán)；公司管理全部實(shí)行制度化，并把集團(tuán)一部分股份分給公司核心成員，通過(guò)一系列的改革，奧康迅速發(fā)展壯大，面貌煥然一新，奧康先后榮獲“中國(guó)真皮鞋王”、“中國(guó)**”稱(chēng)號(hào)，王振滔也被評(píng)為“中國(guó)經(jīng)營(yíng)管理大師”稱(chēng)號(hào)，連中國(guó)**的經(jīng)濟(jì)學(xué)家費(fèi)孝通來(lái)奧康考察時(shí)也說(shuō)：“奧康正是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的典范”。

奧康集團(tuán)從家庭作坊到股份合作，再到不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度，正是他們主動(dòng)順序市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律、創(chuàng)新機(jī)制的結(jié)果，因此不難看出：做小企業(yè)靠老板精明，做大企業(yè)靠老板胸懷，任何企業(yè)將性命維系在某一個(gè)人身上是十分危險(xiǎn)的，尤其是把股份分給大家，對(duì)所有的老板來(lái)說(shuō)，更是一個(gè)不易做出的、甚至是痛苦的決擇，但隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)要想成功實(shí)現(xiàn)“走出去”目標(biāo)，企業(yè)管理必須與國(guó)際化接軌，民營(yíng)企業(yè)掀起“第三次創(chuàng)業(yè)”勢(shì)在必行。

營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新。 市場(chǎng)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)只有積*調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，靈活運(yùn)用營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)，才能適應(yīng)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以顧客為中心”的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的穩(wěn)步提高。

“我們的營(yíng)銷(xiāo)方式必須不斷得改變，與國(guó)際接軌。”王振滔經(jīng)常這樣說(shuō)，而實(shí)際上也是這樣做的。

上世紀(jì)80年代，剛做“奧林”鞋時(shí)，王振滔就向商場(chǎng)經(jīng)理提出承租金，不讓商場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，一時(shí)開(kāi)“引廠(chǎng)進(jìn)店”風(fēng)氣之先。王振滔早早開(kāi)始了“已銷(xiāo)定產(chǎn)”的方式。

1997年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)緊縮，韌性加悟性的王振滔敏銳地看到多層次的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)由于利潤(rùn)瓜分嚴(yán)重，容易引發(fā)嚴(yán)重的渠道沖突，已不利于市場(chǎng)信息的反饋和廠(chǎng)家控制，加上批發(fā)渠道的萎縮，企業(yè)的銷(xiāo)售將朝扁平化式結(jié)構(gòu)發(fā)展。“重新洗牌”，在仔細(xì)分析了市場(chǎng)，借鑒了一系列國(guó)際成功企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式與政策后，王振滔向他的銷(xiāo)售大軍吹響了“連鎖專(zhuān)賣(mài)”的號(hào)角。

構(gòu)建立體網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施終端控制。王振滔從1997年開(kāi)始，就在全國(guó)各省設(shè)立自己的分公司，由總部直接下派人員進(jìn)行供貨與管理，從而建立起強(qiáng)有力的由廠(chǎng)家控制的垂直營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)。盡管此舉加大了營(yíng)銷(xiāo)成本，但能更有效地控制渠道與控制資源，使得奧康幾年來(lái)平穩(wěn)發(fā)展。1998年1月，奧康在溫州開(kāi)了**家連鎖專(zhuān)賣(mài)店，以后就一發(fā)不可收拾。在短短的三年中連鎖專(zhuān)賣(mài)店達(dá)到1800多家。奧康的專(zhuān)賣(mài)店遵循著全國(guó)各店統(tǒng)一形象、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)四個(gè)統(tǒng)一的原則，讓消費(fèi)者無(wú)論在哪里都能感受到奧康品牌的**魅力，“開(kāi)設(shè)一家、成功一個(gè)、鞏固一個(gè)、帶動(dòng)一個(gè)”，這一有效的贏(yíng)利拓展模式，對(duì)于奧康的獲利與發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。

奧康的連鎖經(jīng)營(yíng)方式除實(shí)行管理、價(jià)位、品牌、形象“四統(tǒng)一“外，更為突出的是它的“四化”經(jīng)營(yíng)：即形象標(biāo)準(zhǔn)化，專(zhuān)賣(mài)店面積至少在60平方米以上，都在當(dāng)?shù)胤比A地段，店貌、員工著裝全相同；經(jīng)營(yíng)一體化，每個(gè)專(zhuān)賣(mài)店都到就近分公司提貨、配貨，全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)一盤(pán)棋；管理規(guī)范化，建立人事、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)制度，歸由集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)總公司監(jiān)督；競(jìng)爭(zhēng)有序化，公司一方面鼓勵(lì)各專(zhuān)賣(mài)店積*競(jìng)爭(zhēng)，又注意在同一城市適度布設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，避免自相殘殺，以有利于有序發(fā)展。

管理創(chuàng)新。奧康集團(tuán)不斷引入新管理模式和理念，使奧康集團(tuán)從粗放型管理向精細(xì)化管理發(fā)展，管理水平和效率不斷提高，*大限度的發(fā)揮了企業(yè)優(yōu)勢(shì)。

奧康集團(tuán)**制訂了一套現(xiàn)代化的完整的管理制度，引入了績(jī)效考核制度，對(duì)全體員工明確崗位責(zé)任，指標(biāo)量化，進(jìn)行嚴(yán)格考核，結(jié)果與個(gè)人收入直接掛鉤，有效地提高了員工的工作效率。集團(tuán)總裁王振滔一直強(qiáng)調(diào)人才在奧康發(fā)展過(guò)程中起到的重要作用，他認(rèn)為，一名出色的企業(yè)管理者不但要慧眼識(shí)才，能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的長(zhǎng)處，還要使其在適當(dāng)?shù)膷徫簧铣浞职l(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性。對(duì)工人，奧康只要求具有高中文化水平，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)培訓(xùn)后技術(shù)熟練；針對(duì)管理人員，奧康要求大學(xué)以上文化程度；技術(shù)人員全部從意大利高薪聘請(qǐng)，因?yàn)橐獯罄兄凭玫闹菩瑲v史，無(wú)論是設(shè)計(jì)理念還是制作工藝，都是世界上**水準(zhǔn)。在用人的標(biāo)準(zhǔn)上，奧康集團(tuán)奉行：有德有才，破格使用；有德無(wú)才，培養(yǎng)使用；有才無(wú)德，限制使用；無(wú)才無(wú)德，拒絕使用。

其次，奧康集團(tuán)引入危機(jī)管理理念。樹(shù)立全體員工居安思危意識(shí)，提高了自我發(fā)展的積*性和自我管理的自覺(jué)性。作為全國(guó)鞋業(yè)的龍頭老大，王振滔敏銳的察覺(jué)到中國(guó)制鞋業(yè)的發(fā)展已近于“瓶頸”，中國(guó)鞋業(yè)的冬天已不再遙遠(yuǎn)。尤其是已成就規(guī)模的鞋業(yè)品牌，該如何直面這個(gè)冬天，是“生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)”，還是履冰涉雪，穿越冬天？

今年5月，奧康集團(tuán)總裁王振滔發(fā)表了《危機(jī)管理》一文，引起業(yè)內(nèi)人士及社會(huì)各界的關(guān)注，憂(yōu)患則清醒，清醒則思考，思考出思路，思路決定出路，這正是當(dāng)今企業(yè)家所必須具備的大意識(shí)，聯(lián)想楊元慶在憂(yōu)患中更新聯(lián)想品牌形象，海爾張瑞敏在憂(yōu)患中不斷延伸“海爾模式”的內(nèi)涵，倪潤(rùn)峰在憂(yōu)患中**做出了背投彩電……

可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)總在憂(yōu)患中不斷的發(fā)展，誠(chéng)如王振滔在中國(guó)許多鞋業(yè)品牌還沉浸在安樂(lè)之時(shí)發(fā)出的吶喊：“中國(guó)鞋業(yè)的冬天已不遙遠(yuǎn)”。這聲吶喊的背后，正是源于王振滔叱咤市場(chǎng)風(fēng)云多年所積累的眼光和運(yùn)營(yíng)理念，也更是一種厚積薄發(fā)的憂(yōu)患意識(shí)。“先天下之憂(yōu)而憂(yōu)，后天下之樂(lè)而樂(lè)”，王振滔無(wú)愧于“中國(guó)鞋王”這一稱(chēng)號(hào)所包容的一切。

奧康集團(tuán)總裁說(shuō)：“奧康**不變的就是變”。創(chuàng)新——企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力之源，奧康集團(tuán)的發(fā)展就是*好的例證。