中國皮革工業協會2002年的一項調查顯示，在*近10年的發展中，中國皮鞋業的增長率達到了800%，產量、出口量均居世界**。以2001年為例，中國共生產皮鞋21億多雙，出口8億多雙，創匯43億美元，成為世界皮鞋*大的加工廠。

　　世界上每兩個人中就有一個人穿的是中國生產的皮鞋，這已經是不爭的事實。然而潮起之后注定有潮落，在經歷了十年的輝煌與榮譽之后，中國鞋業不可避免地面臨著異常嚴峻的“發展瓶頸”。

　　從2002年開始，中國國內皮鞋市場供應開始出現飽和，內銷壓力凸現，專賣店利潤急劇下滑。到年底，鞋業界就有專家直言：2003年、2004年將是中國鞋業的關鍵時期，如不順利轉型，將會被市場無情淘汰。

　　與此同時，溫州作為中國的鞋都，其鞋業企業的微觀經濟活動也出現了不同尋常的變化。

　　中國奧康集團在今年9月完成了兩件至關重要的戰略部署：與意大利鞋業**品牌GEOX合作，順利在上海淮海路開設了**家專賣店，成功搶占了**中國鞋業時尚潮流的制高點；開啟了重慶壁山“西部鞋都”的“西進計劃”，完成了由專業制鞋企業向經營產業鏈的轉型。

　　而康奈集團在新疆大興土木，孕育更大的動作；紅蜻蜓集團則將目光投向行情看漲的上海和江蘇，實施多元化的發展思路……

　　種種跡象表明，看似平靜的中國鞋業市場正在孕育著一場新的嬗變，新一輪的市場洗牌即將拉開序幕。業內專家指出，這一場嬗變的立足點不外乎三個層面：國際化戰略思考、產業鏈整合和營銷模式的創新。而這場變革的結局無論怎樣，都將會對中國的鞋業發展帶來深遠的影響。

　　誰會笑到*后，令人期待。

　　國際化發展：雙向借道是雙贏的博弈

　　中國總共才13億多人口，就算平均每人每年一雙鞋，也只有近14億雙皮鞋的需求量，而2001年，中國的皮鞋供應就達到了21億雙。在接下來的日子里，這個數量還會增加，內銷的壓力會越來越大。

　　同時，中國加入世貿組織已經有一年了，隨著鞋業關稅的降低，境外的各式高檔鞋開始像潮水一樣涌來。

　　來自內外的壓力對中國鞋業的發展應該是一件好事，這會迫使我們的企業要從全球化布局來思考整體的發展規劃。而這一點，奧康集團已經取得了突破性的進展。

　　王振滔在今年中秋之夜，巧妙地演繹了一出“會盟上海灘”的好戲，讓意大利GEOX公司總裁波內加多先生欣然接受奧康為他提供的中國之旅。

　　與GEOX的合作，奧康是八家競標者中*后進入的一位，其競爭對手不乏像森達這樣的**對手，而*終奧康贏得了GEOX的青睞。根據雙方合作協議，奧康將在未來幾年里負責GEOX在中國的品牌推廣、產品銷售和網絡建設。而奧康則將通過GEOX在全球的網絡實現網絡共享。這是一場標準的“雙向借道”。

　　奧康此舉一開始并沒有被行家所看好，爭論的焦點集中于以下幾個問題：憑借奧康目前的品牌張力，有多大的信心借道GEOX去征服更加苛刻的外國消費者？而從GEOX來說，讓奧康借道會不會使自己的“檔次”掉價？有人甚至直言，奧康想得太簡單了。

　　另外，市場沒有永遠的朋友，有人質疑奧康是在引狼入室。難道精明的王振滔不擔心有朝一日被“狼”吃掉？王振滔素有“南方的狼”的稱號，有人認為，中外雙狼爭鋒，前途不妙。

　　王振滔笑稱與GEOX合作有心理準備，進一步，也要退一步想一想。“與之合作有風險，而放棄它，讓它與別人合作則風險更大，與其被動等待別人來撬動蛋糕，不如與之共同分享蛋糕”，事實上，這是一場雙贏的博弈。

　　王振滔在不同場合也說過，中國企業要國際化，外國企業也同樣需要國際化。他認為，奧康不只是“與狼共舞”，也是在“攜狼共舞”，只有跟*好的對手“共舞”才能提升自己的實力，也學到更多的本領。在王振滔的腦海里，也許真正的與“狼”平等“共舞”，就是他成就世界鞋王、奧康成就世界**之時。

　　鞋業航模：從制鞋業到經營產業鏈

　　今年9月底，王振滔順利完成了奧康的“西部布局”——“中國西部鞋都”正式開工建設。這是一個占地2600畝土地，能夠容納百家制鞋企業，生產規模超億雙，產值達百億元的超級航母。

　　從企業角度來看，奧康為今后的國際發展奠定了*堅實的基礎，但是它對中國鞋業發展*具有啟迪意義的還是：完成了由一個單獨的制鞋企業向經營產業鏈，以龍頭帶動產業化發展的蛻變。這一模式是奧康**的。

　　西部鞋都與其他鞋企建設的鞋業工業園有很大不同：西部鞋都實際上營造的是一個龐大而閉合的鞋業產業鏈，原材料供應商、鞋機，以及生產商和批發商、物流運作商等幾個環節一“鏈”鎖定。

　　鞋業發展到今年，單一的企業間的競爭已經顯得缺乏新意，而依靠“鏈”的競爭已開始顯山露水。目前的鞋業市場，流通領域的競爭趨于白熱化。有專家分析，除了在零售上大做文章外，打造一條更具競爭力的產業鏈意義深遠。

　　重慶璧山*終在“中國西部鞋都”的“川渝之爭”中勝出，其主要原因是周邊成熟的產業配套基礎，而且隨著長江三峽蓄水后潛在的商機，其運營成本、物流成本比原來大大下降。而奧康集團認為，在做大主業的思想的指引下，在一個新的地方建立“鏈”的再鍛造就成為企業流程再造的重要途徑。

　　奧康如此大手筆營造一個“鏈”，得到其合作伙伴的支持。在此項目尚處規劃時，就有數家上游配套廠商與之簽訂意向。如此一來，在未來的鞋業市場競爭中，奧康挾西部鞋都這條“鏈”，將大大增加競爭力。

　　除此之外，奧康今年在“鏈”上著實做足了文章：上半年進行了兩次全新的供應鏈流程改造。

　　其一、設立“供方評價委員會”，定期不定期對供應商實行績效考評，從而更有效地控制原材料的質量和提高其工作效率；

　　其二、與18家長期的合作伙伴建立廠商戰略聯盟，并相互之間提倡“誠信經營廉潔自律”。

　　據了解，2002年奧康原材料采購額超5億元，銷售額達10.7億元。在未來5年內，奧康產值要達到50億元，原材料采購額則將超25億元，因此一條穩固的供應鏈意義重大。

　　顯然，在產業鏈的整合上，營造一種上下游廠商的良好合作關系顯然已形成共識。而目前，“鏈”的延伸也初露端倪——跨行業的產業鏈合作。奧康集團總裁王振滔認為，“鏈”的延伸是鞋業新的利潤增長點。

　　營銷創新：從單一專賣到名品空間

　　連鎖專賣店，毫無疑問是中國鞋業被實踐檢驗后*成功的營銷模式。

　　但是隨著產品同質化日益嚴重，銷售方法日益模式化，品牌無論大小都走連鎖專賣店的道路，導致中國鞋業形勢整體不容樂觀，各大鞋業品牌市場銷售額開始出現下滑。強大的市場競爭壓力，以致風靡一時的連鎖專賣已經遠遠不能滿足新時期的經營需求。

　　以奧康集團為例，自156 0190 2607年開鞋業連鎖先河以來，短短的四年時間在全國開設了3000家專賣店，而且成為奧康“多條腿走路”中主要的營銷方式，使奧康每年都以40%的速度增長，年產值超過10億多元，但“蛋糕”有限，隨著這種銷售模式被全國中小企業普遍引進，一些較小的廠家甚至把奧康的營銷模式不作任何的更改進行翻版。這種亦步亦趨的營銷戰略，在一定程度上促進了中國皮鞋業的發展，使得一些中小皮鞋企業少走了許多彎路。但是從長遠看來，卻暴露出中國鞋業市場創新能力的不夠，特別是對中國加入WTO后，隨著企業之間競爭的進一步加劇，走在同行前列的企業也就不得不在激烈的市場競爭中尋找新的營銷方式。

　　奧康集團總裁王振滔認為，當前這個時期不少廠家實施多品牌經營制，實行“一牌多品”，進行產業延伸，也有的實行“一品多牌”，實行精耕細作，立體作戰。無論何種營銷策略，要想進一步提高本企業產品的市場占有率，達到營銷致勝的目的，就必須創新銷售方式。

　　因此，奧康提出“連鎖超市”的營銷概念，即引入超市型的“零售業態”，將單一品牌的專賣店轉變為多品牌共存的“多品店”——奧康、康龍、美麗佳人和GEOX四大品牌代表四種不同風格的產品同時亮相。王振滔給這個新模式取了一個好聽的名字“名品空間”。

　　世界營銷大師米爾頓·科特勒曾指出，鞋業品牌要在當今及未來的鞋業營銷市場上致勝，就必須滿足消費者的內在需求：提高品牌的高附加值、提供購買的便利性、保持產品的新鮮度以及產品與價格的等價性等，這些都是激發消費者發生購買行為的首要因素，為此，對渠道進行變革、對終端進行拉動、對品牌進行再造顯得非常必要。（錢江晚報）