老國貨的復興之路雖然面臨很多問題，但任何一個因素都有可能成為企業發展的突破口。

回力近年來的發展，對于那些已淡出人們視線、活得并不輕松的老品牌來說，有著普適的參考價值。

從民工鞋到WARRIOR

回力作為上世紀七八十年代的運動鞋代表品牌，一度風靡全國，然而在156 0190 2607年代的市場經濟沖擊下卻日漸沒落，直至2000年，破產重組。幸運的是，上海回力鞋業總廠宣告破產后，“回力”商標轉至上海華誼(集團)公司保全，隨后成立了上海回力鞋業有限公司。2000-2008年，回力企業增長緩慢，銷售收入一直在1.2億元人民幣徘徊，處于發展的低谷期，其顧客也主要集中在40歲以上的群體，回力鞋被戲稱為“民工鞋”。

終于，2008年奧運東風吹來之時，轉機出現，回力的身影又出現在大街小巷。2010年是上海世博年，回力重返一線商圈，以品牌的英文名“WARRIOR”為視覺導入，開拓高端品牌線。當年，公司銷售額、利潤總額同比分別增長50%、30%;從2010年到2014年，回力的銷售收入和利潤總額平均增幅分別達到28%和33%，在全國有超過1000家回力專賣店和專柜，銷售額近7億元。

數次轉型 重新定位

面對新形勢，回力企業立志轉型創新，在新時期謀求打贏市場。

一、兩次轉型

1.從生產型到品牌運營

原廠關閉后，回力深刻意識到以往陳舊的模式在市場經濟體制下是無法生存的，經過深思熟慮，回力效仿耐克等公司的虛擬化經營，改用了新的經營模式——“兩頭在內，一頭在外”，即產品研發、品牌管理和營銷總部在上海，產品生產全部外包給外地更具成本優勢的生產廠家。

新回力企業的品牌運作模式在激烈的市場競爭中體現了一定的優勢，把控了技術研發和市場網絡的高附加產業鏈階段，而將附加值低的生產加工產業鏈，交由社會資源解決，提高了企業自身的創新能力和抗風險能力。

從鞋廠變成公司、從生產型企業轉變為品牌運營的貿易型企業，是回力的**次轉型。

2.從大批發到授權經營

雖然有了**次轉型，但回力的經營仍然艱難。主要是因為回力的營銷模式仍然以大批發為主，產品毛利遭受生產商和批發商的兩頭擠壓，品牌價值很難真正體現。2008年時，一陣海外風及時吹來，好萊塢明星腳穿酷似回力的中國風飛躍鞋，大受歡迎，這帶動回力這個老國貨品牌也著實“火”了一把，同時推動了回力的第二次轉型。

2008年的奧運會和2010年的世博會，給回力創造了大量曝光和宣傳的機會。這家老國貨有了自己的市場推廣部。回力再次審視自身的運作模式，吸取國內外品牌運作公司的經驗，提高自身品牌內涵和核心競爭力。

2010年9月18日，回力在上海開設了**家旗艦店，這個面積300多平方米的旗艦店位于平涼路回力老廠舊址，**個月便創下了近170萬元的銷售業績。世博會之后，有800多家加盟商來找回力談合作開店的事宜。

以授權經營的方式從大批發轉向終端專賣模式，是回力發展中的第二次轉型。

二、四項創新

歷史感和時尚感兼而有之，這是很多老國貨歷久彌新之根本。對于想要復興的老牌國貨來說，創新是其生存和發展的關鍵。

回力在新時期主要進行了4個方面的創新實踐，提高了品牌競爭力，延伸了品牌范圍。

1.產品創新

2009年9月-11月，回力與上海工業設計協會、上海設計創意中心，以及專業設計公司合作，在4所高校開展了“創新回力，暢想世博”手繪鞋設計競賽和校園市集巡展活動。同時，在回力產品的開發設計工作中，堅持“經典與時尚結合、運動與休閑結合”的理念，改變了回力產品款式陳舊，色彩單調的舊貌。到2014年，回力還推出了“幻面鞋”、“親膚鞋”等大受歡迎的新產品。

2.“定位”創新

回力的“三相定位”打破了常規的思路。回力實施“全產品”市場定位模式，這既是回力品牌獨特優勢的體現，也是帶有風險探索的嘗試，經市場的初步檢驗，取得了較好的效果。

另外，回力構想今后的低端產品主要走批發渠道，而其他產品進入專賣店。對于授權產品，回力今后也會進一步采取全收購包銷的模式，在銷售渠道方面進一步整合，并以體育品牌為核心，結合定位，考慮開發子品牌。

3.“模式”創新

回力鞋業對營銷模式也做出了轉變，其中包含低層次的“大批發”、中層次的“體育專賣”和高層次的“時尚精品”。回力期望這三個層次可以隨著企業的發展而逐步提升，*后實現以終端專賣為主的回力營銷新模式。

4.“推廣”創新

回力鞋業進行了品牌推廣方式的創新。回力品牌利用“活動推廣”、“媒體營銷”和“事件營銷”等形式進行推廣，加上政府和新聞媒體以及行業協會等有關社會團體機構各方面的支持，回力在這幾年間獲得了不錯的反響。