在互聯(lián)網(wǎng)時代，面對電子商務的沖擊，很多傳統(tǒng)零售商都面臨增長的障礙。于是我們經(jīng)常會看到下面這樣的新聞：

被高看的ZARA也開始關店說到底是線下不行！

梅西百貨關店引發(fā)連鎖效應，沖擊美國零售業(yè)！

關店關店關店實體零售只能坐以待斃？

業(yè)績下滑頻傳關店百貨垂垂老矣如何自救？

增長是一個企業(yè)生存與發(fā)展的根基，而關店一般被視為企業(yè)開始走向衰敗的標志。所以，盡管線下零售高速擴張的黃金時期已經(jīng)過去，但是零售企業(yè)依然會盡自己*大的努力尋求擴張的機會，而*力回避關店的問題。關店不僅在情感上難以被接受，而且要面臨來自于股東、員工、資本市場以及媒體等各方面的壓力。

但是關店真的有那么可怕嗎？我們先來看兩個案例。

梅西百貨(Macy’s)VS諾德斯特龍(Nordstrom)

梅西百貨(Macy's)是美國的高檔連鎖百貨商店，主要經(jīng)營服裝、鞋帽和家庭裝飾品。

諾德斯特龍(Nordstrom)是美國定位于中高端消費人群的百貨商店，起始以銷售鞋類商品為主要業(yè)務，隨后逐步擴展到女裝、飾品、化妝品、男裝和童裝等。

Macy's 和Nordstrom是美國兩家同類型的百貨零售商。在過去幾年里，二者分別采取了不同的發(fā)展戰(zhàn)略：Macy’s 較為保守，一直在關閉效益不好的門店。相比2009年，2015年其門店數(shù)量僅僅增加了2.3%。

這還是由于2015年Macy’s收購了全美*大的美容產(chǎn)品零售商Bluemercury而導致新增了很多門店，其原有的門店數(shù)量基本處于負增長的狀態(tài);Nordstrom則較為激進，相比2009年，2015年其門店數(shù)量增長了75.5%，接近翻倍。

為了比較不同的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)業(yè)績的影響，我在下圖分別計算了二者門店數(shù)量、營業(yè)收入、運營利潤、凈利率以及可比營業(yè)收入的復合增長率。

從中你可以發(fā)現(xiàn)，Nordstrom的可比銷售收入和營業(yè)收入均要超過Macy’s，不過考慮到門店數(shù)量增長的巨大差距，可以認為Nordstrom的這種增長基本上是由新開門店帶來的。雖然Macy’s的營收增長不及Nordstrom，但是Macy’s顯然更加務實，其運營利潤以及凈利潤的年均復合增長率要遠遠高于Nordstrom。

富樂客(Foot locker) VS 終點線(Finish line)

富樂客(Footlocker)是運動鞋服領域全球**的零售商，在美國、加拿大、歐洲、澳大利亞和新西蘭的大型商城擁有幾千家零售店。

終點線(Finish line)是美國**的運動品牌鞋類、服裝零售商，156 0190 2607年成立，主要出售各大知名品牌的運動鞋、運動衣等，同時還為運動愛好者提供運動賽事的紀念品。

Foot locker和Finish line是美國兩家類似的運動品類的零售商。在過去的幾年里，二者也采用了完全不同的發(fā)展戰(zhàn)略：Foot locker較為保守，每年都會關閉大量的店面。相比2011年，2015年其門店數(shù)量僅僅增加了0.4%;Finish line則奉行擴張戰(zhàn)略，幾乎每年都通過新開或者兼并將大量的店面收歸其下。相比2011年，2015年其門店數(shù)量增加了60.8%。

接下來，參照對Macy’s和Nordstrom的分析，我們同樣來計算一下Footlocker 和Finish line在一些關鍵指標上的年均復合增長率，如下圖。二者的情況，更加鮮明地凸顯了不同發(fā)展戰(zhàn)略帶來的業(yè)績差異。

雖然由于門店數(shù)量的大幅增長，F(xiàn)inish line有著更高的營業(yè)收入增長率，但是在其他指標上其卻是完敗于Foot locker，甚至在兩個重要的利潤指標上Finish line出現(xiàn)大幅下降。

電商時代的傳統(tǒng)零售戰(zhàn)略選擇

關店，是電商時代傳統(tǒng)零售商不可回避的一個問題，我們也經(jīng)常聽到各種關于閉店潮的報道。不過對于很多企業(yè)來說，這更像是一個不得以而為之的策略，我們也一般將之視為負面新聞而大肆渲染。

但是通過Macy’s和Nordstrom，以及Footlocker和Finish line的案例，我們發(fā)現(xiàn)那些敢于大膽關店，奉行穩(wěn)健經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)不僅各項財務指標增長更為健康，而且給股東的回報也更好。類似上述的對比，我們還可以找出很多，得出的結論也大致相仿。

如果拉長時間段來看，我們會發(fā)現(xiàn)有不少一開始頗為激進擴張的零售商，在意識到這個問題之后，采取穩(wěn)健的經(jīng)營策略，更為大膽的在開店與關店之間取得平衡，反而取得了更大的成功。這樣的案例有麥當勞(McDonald's)、家得寶(Home Depot)等等。而始終沒有意識到這個問題，以至于在零售行業(yè)消失的案例就更多了。

這樣我們再回到文章開頭提出的問題。其實關店并沒有那么可怕，反而有可能是企業(yè)變得更健康的開始，我們大可不必對其避之唯恐不及。

通過這個問題，我還想拋出另外一個很重要的話題：考慮到電子商務的不斷沖擊、各種成本的快速上漲，線下零售的黃金增長期已經(jīng)成為過去，零售企業(yè)需要從過去毫無節(jié)制的擴張戰(zhàn)略切入到相對保守的穩(wěn)健經(jīng)營戰(zhàn)略，而不能很好地進行切換的企業(yè)恐怕要重蹈很多公司之前的悲劇。

因此，傳統(tǒng)零售商應該從關店開始，認真反思自身的發(fā)展戰(zhàn)略，并基于此制定更為穩(wěn)健的運營策略。

從高速擴張走向穩(wěn)健經(jīng)營需要企業(yè)在運營策略上進行很多調整：

有節(jié)制地開店，并大膽關閉那些各種經(jīng)營指標表現(xiàn)不好的店面；推進精細化運營，通過提高現(xiàn)有店鋪的經(jīng)營效益，維持公司的增長和盈利水平；優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務，保持簡單，縮減運營成本，著重改善企業(yè)的運營效率。

不過從快速擴張走向更為穩(wěn)健的經(jīng)營是一個巨大的挑戰(zhàn)，這不僅需要企業(yè)的管理團隊暫時放下對增長或擴張的癡迷，克制內(nèi)心的種種欲望。而且這兩種戰(zhàn)略對企業(yè)管理團隊的能力要求是不一樣的。

穩(wěn)健經(jīng)營更需要一個事無巨細，能夠把控和不斷改善經(jīng)營細節(jié)的管理團隊，所以穩(wěn)健經(jīng)營戰(zhàn)略的推行勢必還會涉及到對現(xiàn)有團隊的補充或者換血。

關于企業(yè)增長戰(zhàn)略的思考

我們上面談到的更多是零售業(yè)，選取的兩個案例也都來自于零售行業(yè)，但我覺得其中得出的結論對很多企業(yè)思考增長戰(zhàn)略都有很強的借鑒意義。

任何行業(yè)都有一個適于擴張的窗口期，任何行業(yè)也都會經(jīng)歷一個從快速增長到不斷成熟的過程。行業(yè)擴張期與行業(yè)成熟期需要企業(yè)采取的是不同的發(fā)展戰(zhàn)略，一個偉大而非曇花一現(xiàn)的企業(yè)需要擁有這種戰(zhàn)略切換的能力。

在一個行業(yè)快速發(fā)展的時間窗口，在保證財務能力可延續(xù)的情況下，企業(yè)就應該采取高舉高打的激進式擴張戰(zhàn)略，迅速做大規(guī)模，打響品牌認知，讓規(guī)模和品牌成為企業(yè)*強的護城河，不斷累積勢能。天下武功唯快不破是這個階段的要求，就像《孫子兵法》中所講的：故善戰(zhàn)者，其勢險，其節(jié)短。勢如彍弩，節(jié)如發(fā)機。

善于指揮作戰(zhàn)的人，所造成的態(tài)勢是險峻的，所掌握的行動節(jié)奏是短促而猛烈的。如扣動扳機，瞬間即發(fā)。這點的代表企業(yè)是京東。在電商亂戰(zhàn)的時代，正是京東抓住了行業(yè)高速增長的時間窗口期，采取了在當時看起來頗為激進的一系列措施，承擔了經(jīng)常遭人非議的巨額虧損，才成就了今天的地位。

當一個行業(yè)逐漸走向成熟之后，由于已經(jīng)失去了“讓豬飛起來”的寶貴時間窗口期，激進的擴張戰(zhàn)略反而可能有害于企業(yè)的發(fā)展，正如我們在前面案例中看到的。此時，企業(yè)更應該考慮的是較為穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，更多的要通過對現(xiàn)有業(yè)務的挖潛來實現(xiàn)增長，同時大力優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務，縮減運營成本，提高企業(yè)的運營效率，將企業(yè)的核心業(yè)務培育成穩(wěn)定的“現(xiàn)金牛”。

不過穩(wěn)健不代表就不增長了，沒有增長的企業(yè)是沒有長久生存空間的。穩(wěn)健只是說企業(yè)要克制住內(nèi)心的種種不合理的欲望，放棄無節(jié)制的擴張，通過效率的提升來向現(xiàn)有的業(yè)務要增長，更要利潤。同時加強創(chuàng)新，培育下一塊有潛力的新業(yè)務，然后等待時間窗口期的開啟，all in 所有的資源。

（作者：貞元）