服飾類品牌近年來對店鋪形象與商品陳列的投入是比較大的，也非常重視，店鋪形象與商品陳列逐漸呈現藝術化的發展趨勢。

時尚消費品的美學價值，決定陳列藝術化

以服飾為主的時尚消費品，屬于時尚美學的范疇，發展中會“天然地”源于服飾設計，依賴服飾設計。從國家部分高校與國外合辦的一些設計師專業，其收費可與電影學院的收費相當，可見設計美學的價值。行業內組織的設計師大賽，也是備受關注，包括電視、雜志、報紙等媒介，對一些***品牌的時裝秀介紹也較多，尤其是華人設計師近年到歐洲舉辦品牌的發布會，更是關注的焦點。大眾服飾教育提高了消費者穿衣的素養。

一件服裝（藝術品）設計好了，要在終端陳列出美的效果，這既是服裝本身美的要求，也是終端不斷促進消費的一種視覺靜態手段。只不過前些年，業內并沒有利用專業的美學技術，來創造一個專業水平的陳列效果。隨著企業開始重視陳列上的專業性，陳列在服裝領域里開始演變成一種潮流、一種趨勢。盡管商品陳列是純粹的商業領域的專業技術，但不少與零售無關，比如一些著重個人形象色彩的設計機構，也因這一領域產生了巨大的商機紛紛進入，僅僅是因為兩者都使用色彩學的一些相關內容，實際上兩者是有本質區別的。（商店陳列是以銷售為核心，以營銷事件為主題，以店鋪為實體，目的是在終端營造出具備商業美學的陳列，以促進終端的銷售，并同時給消費者以美的享受。個人色彩形象設計是以人為核心，以皮膚、體型以及本人的基本氣質為主題，以現實的人體為實體，目的是通過穿衣的色彩組合達到一個符合自身或場合的美麗方案。）

店鋪形象與商品陳列是一門技術性很強的工作，是需要通過系統訓練才能達到的專業水平，由于其中的部分內容屬于藝術性質，也不是什么人員學一學就可以符合工作要求的。因此對陳列師的素質要求較高，需要有服飾設計、美學陳列、店鋪運作、把握消費者需求等各個方面的綜合經驗和知識。

零售陳列管理的兩大核心關鍵

即使企業已經擁有優秀的陳列設計師，要做到所有終端維持優秀的店鋪陳列水平，仍需要解決如下兩個關鍵點，才能實現陳列低成本、*大化地轉化，貢獻于終端，為銷售而服務。
**是陳列的創意。

陳列的創意只能來自于人才的創意，沒有才華，哪來創意。（中國原子彈之父錢學森，據說去世前非常擔心國家創新型人才的缺乏，可見創新型人才在哪里都是稀缺資源。）
陳列上要想保持一個優勢，就勢必要有意想不到的大膽創意與想象。這不是陳列道具的成本問題，而是能否做出既符合商業營銷原則，又吸引消費者駐足的陳列創意！不必對人家到門店櫥窗進行拍照保持高度敏感，陳列*需要不斷推陳出新，以新的創意**，不是一個陳列做好了，整個季節都不變。

其二，雖然可以聘請合格的陳列師在總部對陳列進行整體策劃和設計，可并不是每一個區域，每一家店都能夠有成本聘請專業水準的陳列師。于是就需要解決，怎么樣把總部有限的陳列資源，通過管理的渠道（管道）向所有的門店進行輸出分享，并且做出與總部要求一致的陳列？同時終端在銷售過程中不斷變化的商品組合導致陳列設計的變化，如何能夠隨時傳到總部，接受專業人士的指導？

這就不是陳列師所擅長的領域，也不是陳列美學所能解決的核心問題，這是零售管理要解決的問題，也是零售標準化管理系統中，有關于陳列部分*需要突破與解決的關鍵。否則即使總部陳列再好，手冊印刷再精美，終端也是千店千面，參差不齊，好壞相摻。

[next]

正確評估陳列的作用，靜態推銷

陳列的確是一個重要的視覺營銷技術，國外不少大品牌與大商店的櫥窗設計，都是發包放給外面的專業公司去做。陳列對于品牌形象的提升，對于吸引消費者的眼球，對于表達這一季的主題和文化，確實有著其他手段所不能替代的視覺感染效果。

陳列的一些積*作用不容否認，盡管需要的專業技術較高，但其作為時尚品牌終端的經營要素之一，相比商品與團隊等要素，將其定為輔助性的地位與角色是恰當的、合適的。但將陳列的作用過分夸大，甚至依賴其作為解決市場疲軟的主要手段，多有不妥，更不適合上升到能夠引發服飾領域零售革命的高度。
案

專業陳列確實讓門店的終端形象煥然一新，*大地提高了顧客的購物享受，甚至改變了整個服飾行業的終端水平與質量，但由此就將其上升為引發零售革命的的提法，恐怕也欠謹慎。
縱觀國內外零售歷史，期間有三次革命，**次零售革命是百貨商店的誕生，實行明碼標價，品類豐富，集中購物，人員服務規范；第二次零售革命是廉價的連鎖門店誕生，以服務性品牌和商品性品牌為起點，實行連鎖店的經營模式；第三次零售革命是大型購物廣場的誕生，以價格低廉，自主服務，統一結賬等作為優勢與特點。縱觀每一次新型零售模式的誕生，每一次流通領域的變革，無不是以“流通核心要素”的改變而作為變革的驅動力，甚至每一次的零售革命，不僅變革著零售的經營業態，也改變著消費者的生活方式。

以單品營銷為經營單位，在品類組成、商品營銷、價格策略等核心點上變革，才可能引發零售革命。陳列僅僅是這些核心點下的商品擺放方式，盡管服飾陳列含有較多的藝術層面的專業技術，但都難以在服飾零售模型中改變其“非核心”的地位與角色，更不可能因此而撼動現有的模式，而以革命性動力來驅動整個服裝零售市場的模式變更。

人們熟知ZARA的“三流店的價格，**店的享受”是其表層，快速反應鏈才是對服飾零售模式的一種變革，不過目前還沒有其他企業能夠模仿與借鑒，也只能作為企業獨特的個例來研究，暫時不能定義為一場革命。

**的裝修與藝術化陳列對本土的品牌并非難事，部分男裝品牌在門店裝修的面積與豪華氣派上，堪比Armani，甚至超過Armani的氣派，可謂是“超**的店鋪享受，四流的店鋪價格”，但卻不敢說是成功的范例，缺乏核心變革力與競爭力的品牌，難以行遠。陳列與裝修多是花錢即可提升、即可改善之事，很輕松就可以做到的事會是企業的核心競爭力嗎？