2003年，奧康集團銷售收入近15億元，國內市場占有率居同行業前二位。因其創意實施的資源互借——“與世界鞋都**品牌GEOX實現強強聯手”、打造“中國西部鞋都”等經典案例，“奧康”總裁王振滔被第二屆中國策劃大會暨**策劃評選活動組委評為“中國十大策劃風云人物”。日前，王振滔詳細談及其策劃、管理、營銷等系列運作手段。

　　奧康整體策劃的立足點

　　“千里之行，始于足下”。對鞋業經營者來說，這句話更是企業文化與整體戰略的疊加。管理經營的過程實質上是一個資源有機配置的過程。信息資源上我們進行橫向對比，除了對國內市場的綜合調查認知外，還相當注重對國際市場的觀察與借鑒。歐洲一些國家開始重視鞋的功能，比如舒適度、保健功能等。企業的高速發展必須要有高素質的人才配套，無論技術上、管理上，他們都要能跟得上甚至深度解讀集團的整體戰略與決策。人才的優勢是企業*大的優勢，奧康的挑戰也是在人才這方面。

　　脫離家族管理

　　家族企業本身沒什么不好，但家族制只適合企業在規模較小的時候。企業要成就百年基業、做大做強，就必然要運用現代管理方式———股權與經營權必須分離，不能再用親情去代替制度。家族制一管到底，不主動爭取內部機制與外部環境的適配，明顯制約了企業自身的發展，當年幾個實力遠大于奧康的企業，現在都遠遠落在了后面。奧康在未來三五年間肯定會有一個大的飛躍，當然不會再僅僅局限于制鞋行業。因為我們已經脫離了家族管理，進入了一個現代型適應能力*強的管理與經營層面，多元化經營勢在必行。

　　品牌與價位競爭戰略

　　價格戰是*低級的競爭，*終的結果是使整個行業為降低成本長期處于低谷徘徊階段，廠家、商家、消費者多方受損，從長遠講有百害而無一利。我認為*有效的競爭就是避開競爭。低價競爭與貨真價實是兩個概念，我們注重后者，就是利用自己的特點或者賣點以及品牌的效應做文章。售后服務也至關重要，通過良好的售后服務，可以與顧客建立一種長久的關系和感情，同時也是企業文化的*好普及與延伸。比如奧康皮鞋被評選為中國真皮鞋王和中國**后，我們對品牌的附加值進行了提升，在擴建銷售網絡的同時，也不斷在提高自己的服務水平、管理水平。

　　奧康的策劃理念

　　中國目前還沒有進入以功能細分化為主的階段，消費者對鞋子功能性的充分認知還要有一個過程。不過中國消費者的消費水平提高很快，目光也在逐步與國際接軌，這與我國開放的程度及加入WTO有關。比如，奧康與意大利GEOX公司合作推出的“會呼吸的鞋”，就是一種有*強個性化賣點的產品，其在鞋的功能性與個性化的組合上，更具鞋業文明的**意義。

　　專賣店銷售

　　我們除了賣產品，*重要的是賣服務。奧康的銷售網絡必須以專賣店為主、商場為輔。同時專賣店經營安全、管理容易實施，在這**程中奧康做到了“五快”：**是信息反饋快，為領導層決策提供了*為快捷詳實的參考；信息快就會促使符合市場需求的產品開發速度周期加快；開發快投產就快；投產快入市就快；這樣資金回籠就快。商場一年資金周轉4次，而專賣店一年周轉8次，專賣店的奧妙就在于此。

　　經營理念國際化

　　2003年3月，我們與米爾頓·科特勒在奧康集團進行了一次對話。科特勒建議，奧康的國際化進程不應該僅僅是品牌輸出，而應該利用歐美市場目前經濟下滑和資金壓力的時機，利用資本輸出的方式收購一些有著良好分銷網絡的大型連鎖店，然后把奧康的產品擺上柜臺。科特勒分析說：在營銷的價值鏈上，制造商的利潤只占總價值的15％，品牌附加值占35％，分銷利潤則占到50％。因此，奧康可以在分銷環節上進行更大的作為。正在尋求國際化之路的我們也認為，如果自己到國外去建銷售網絡，起碼要花10年時間，所以他的建議對我們來說非常有啟發。

　　中國西部鞋都

　　2003年5月13日，奧康重慶璧山中國西部鞋都工業園破土動工，占地2600畝，總投資10億元。工業園計劃兩年內初具規模，建成后將成為中國西部*大的集鞋業科研、培訓、開發、生產、銷售與服務為一體的皮革生產基地，這也是迄今為止東部企業在西部的*大一筆投資。當然，打造一個鞋都還要面對一些現實問題：**，產業基礎差；第二，政府政策差距依然存在；第三，觀念差距；第四，交通和氣候也有關系。我們現在就在動員制鞋行業一起去創造一個鞋都，動員當地政府部門轉變觀念來支持這個產業發展。

　　全球新形象戰略

　　2003年11月，奧康正式全面啟動了全球新形象戰略，不僅對品牌標識做了改進，而且還對銷售終端的3000多家連鎖專賣店和店中店形象進行了全新改造，它不僅是視覺形象上的需要，更是奧康為適應其國際化戰略發展的需要。我們已經走上了靠信譽發展的新階段，打造信譽奧康、信譽溫州乃至信譽中國，是奧康人*大的期望。對于中國鞋業來說，我們應該用我們的智慧與努力掀起中國獨特的的鞋業文明。（孫文）