2007年7月10日，安踏體育董事局主席兼 CEO 丁世忠在香港敲響了上市鐘，安踏成為了**赴香港上市福建系體育用品公司。

丁世忠在為此舉行的慶典活動中稱，下個十年安踏仍將會定位大眾市場，把消費者體驗和商品價值放在首位。“安踏的定位是大眾市場。全中國有近80%的籃球鞋消費者都是在水泥地打籃球，那個鞋底你再貴也沒用，沒多久就壞了。我們做的鞋子就是要給全中國在戶外奔跑的，在水泥場地扣籃的孩子穿的。”丁世忠對記者談到。

十年之變

在北京奧運周期后，國內體育用品行業爆發了全行業的庫存危機。

“不轉就死，沒什么好顧慮的。以前安踏是批發商，和消費者有距離，我們當時就決定轉型。”丁世忠向記者談到，由此，安踏開始了一個品牌批發商向一個品牌零售商轉型的過程。

丁世忠花了兩年時間走遍了幾乎中國所有的地級市，總數超過500個。拉網式踩點后，丁世忠就開始開展提振計劃：改革訂貨方式，降低經銷商拿貨折扣及財務補貼的方式分擔終端壓力，調低并控制訂單數量等。

轉型后的安踏逐步實現了管理的國際化、標準化和系統化。“安踏去年賣了5千萬雙鞋和7千萬件衣服，我們這些產品是13萬工人做出來的，是由我們線下的店有9500多家店，5萬多營業員賣出去的。你沒有模式、流程和標準怎么能夠做出來？所以我們過去幾年一直在研究標準化、系統化，在全**店建立EPOS系統。”丁世忠談到。

近年來，國內的高端體育用品市場的迅猛增長表明了大眾市場能夠接受的價格正在上移，國內品牌以低價換取高增長的策略開始失效。2016年，阿迪達斯在中國區的年營收29.44億歐元，同比增長28%。同樣在2016年，特步與361° 營收的增長率分別為12.6%和1.9%。于2016年上半年開啟私有化從港交所退市的匹克在此前發布的半年報中顯示，上半年的營收與2015年同期下滑了6%。李寧在2008年奧運之后曾通過“90后”策略，對品牌進行升級，但*終結果證明了這個策略并不成功，鑒于此，各大國產品牌都對高端體育用品市場望而卻步。

“如果說盲目地進行品牌升級，可能會造成現有消費者的流失。李寧就是這樣的情況。但是目前來說每年新增的消費者數量在減少，如果固守本來的市場，也會陷入瓶頸。”羅蘭貝格**合伙人任國強曾向記者稱。“品牌升級是一個*其漫長的過程，高端品牌往低端市場拓展不難，但是低端品牌想往上爬就比較困難，”安踏總裁鄭捷曾向記者介紹說。

“在高端市場上我們面對的是超級強大的國際品牌，你一個品牌是不足以與它們抗衡的。”收購，成為了安踏進軍高端市場的戰術。2009年，安踏收購了擁有百年歷史的意大利運動品牌Fila在中國的業務,在2016年8月安踏發布上半年財報時，丁世忠曾透露斐樂收入占比已經達到了全集團的20%。“此外，迪桑特、斯潘迪等品牌也被安踏納入旗下。“我們的目標是從現在到2020年，FILA銷售流水年復合增長率超過30%，DESCENTE銷售流水超過人民幣25億元。”丁世忠在十周年講話時透露。

“以前公司管理開會都說家鄉話，現在開會，除了我不會說英語，其他都會說。”丁世忠向記者稱，安踏上市十年后*大的變化就是由一家傳統民營企業轉型成為一家具有國際競爭能力和現代治理結構的公眾公司。在港上市的安踏吸引了全球資本市場上的投資者，同時，安踏也招攬了眾多國際化人才的加入。“沒上市前，我們公司所有的費用基本上就是我一個人簽，現在所有費用的事項都有相關的流程。我以前接受采訪的次數會多一些，現在需要溝通就找公關部門，專人專職。”丁世忠稱。

安踏在近期展開的“要瘋”籃球訓練營便是目前管理結構的產物。“‘要瘋’是我們*近做的活動，很成功。但是如果按照以前我的管理風格，我肯定是不喜歡的。”盡管丁世忠坦言自己會研究年輕消費群體的選擇，甚至每個月會與年輕人聚餐，但他仍然采用跟消費者年齡段匹配的創意人才來做決策，“我完全不懂，我就麻煩了，但是你讓我全懂這些人的需求也是不可能的。比如說剛才講‘要瘋’的決策，我現在知道年輕人在追求這個，那就讓他們做吧。”

“丁總（丁世忠）這種難得的不自信其實是他對公司目前管理結構的信任。”一位咨詢機構人士向記者說到。

運營之恒

盡管上市十年后的商業環境急劇變化，但安踏的目光從來沒有從大眾市場上轉移過。

“做生意，你想要把東西賣給誰？這個你先要搞清楚。”丁世忠向記者談到。“美國3億人口一年銷售運動鞋3億雙，中國14億人口一年銷售線上線下超過156 0190 2607塊以上的運動鞋也就3億雙，你說這個空間大不大？”

耐克背靠美國文化，阿迪達斯擁有歐洲的足球基因，這種土壤可以讓體育品牌野蠻生長。但是國內體育品牌多產生于90年代的中國，薄弱的中國體育市場決定了培育體育品牌的難度，所以國內體育品牌一開始基本走的是復制+渠道模式。丁世忠深知安踏的品牌價值暫時不足以與耐克等抗衡，所以安踏一直強調的是提供性價比高的產品，這種定位是出自對自身優劣勢的深刻認識。

據市場調研結果，安踏將其主力消費人群的形象描繪為月收入5000元左右的上班族，大學生，運動愛好者，居住在二三線城市為主。安踏的門店也迎合了這個分布。

盡管安踏定位于大眾市場，但安踏對于商品的執行標準高于了其市場定位。一個品牌的形成，往往是由品牌力、商品力和零售力合力的結果。據多位安踏員工透露，丁世忠在上市后改變了對品牌的理解，曾因聘請孔令輝而讓安踏知名度大增的他多次表示通過增加品牌力讓品牌價值上升的時代已經過去，要將商品力排在首位，受此影響，安踏的研發投入占營收比從早期的2%提升到了目前的5%以上，位居國內行業首位。

安踏在深耕大眾市場的同時，也在塑造品牌的價值。在安踏近期舉辦籃球訓練營期間，一位來自山東的消費者一路從菏澤追隨安踏籃球“大瘋車”到鄭州，“其實像這種孩子在中國太多了，付不起很多的錢，又想買一雙籃球鞋，想要追求夢想，跟我們的代言人打球。”丁世忠認為，一個定位大眾的品牌，不僅要給消費者提供得起買得起的商品，更要有品牌價值能夠讓消費者追隨。“所以我們經常講安踏的成功，有一個就是你可以賣的比我貴，但是我賣的東西一定會充分體現性價比；你賣得比我便宜，但你不會有我帶給消費者的體驗。過去十年我們做了很多變革，都是圍繞兩點：一是商品價值，二是消費者體驗。”

出于對股東利益的考慮，一家已經上市的大公司往往會盡可能快的開拓新市場，為了追求利益的*大化而去試水主營業務外的，高收益的新業務，但丁世忠是個例外。“這個時代誘惑太多，賺錢的生意也很多，但是我們不做，我們只專注體育，我們只做我們擅長的運動鞋，運動服和運動配件。這是我這個負責人、創始人很重要的價值追求。”丁世忠談到。

未來之道

“未來十年的機會比現在會更大，十年前我們上市的競爭能力，跟現在是完全沒得比。”丁世忠向記者稱，目前安踏在企業管理、資本運作方面，都與上市之初不可同日而語，并且由于安踏在業內的快速發展，使得行業的門檻有了較大的提高。“基本沒有負債，手頭有100多億現金，我相信全中國挑不出第二家。我們在競爭的時候建立了門檻，目前來看，有很多東西我們能做的別人已經很難再做到了。”

丁世忠在安踏上市十周年的講話中稱，目前安踏已經具備了多品牌運營管控能力。未來安踏還將會引入更多品牌，滿足消費者的運動裝備的需求，做到消費者全覆蓋，通道全覆蓋。據悉，安踏的一體化科技產業園將在年底投入營運，包括物流中心、智能工廠、技術中心、創新中心及訂貨會議中心，還在內部制定了更為具體的目標。**是，滿足安踏品牌批發業務上的物流配送需要，做到發貨到店、門店直送；第二是，支撐斐樂、迪桑特等零售業務的需要；第三是，支持批發、零售、電商等線上、線下全業務模式。

此外，丁世忠還宣布安踏將啟動“茁壯成長公益計劃”，安踏計劃在未來十年內更專注于青少年體育公益。“企業擴張和營收增長顯然不是安踏的**目標，作為中國體育用品行業領導企業，我們將投入超過5億人民幣的資金和裝備，幫助超過1000萬名青少年享受體育運動帶來的‘純粹和美妙’。”從2017年開始，安踏將把每年7月10日作為安踏公益日，丁世忠號召集團全體員工、經銷商、消費者都參與到公益活動中來，用行動實踐對社會的長期承諾。

丁世忠和他的安踏始終處在戰斗之中，“我那天跟我們公司的團隊說我70再退休，就做企業來講，目前以我為代表的核心管理層，都還處在黃金年齡。”

但不可否認的是，接下來，丁世忠和他的安踏還需要繼續證明自己。畢竟對安踏來說，“1000億”和“中國市場**”這兩個目標，并不是輕松起跳就能夠及的。