江、浙地區(qū)的制鞋企業(yè)是中國制鞋業(yè)中的一個重要群體，尤其是他們的國際化經(jīng)營更是各具特色、令人注目：康奈集團與海外溫州人合作，以品牌專賣店方式主要在發(fā)達國家的大城市銷售；奧康集團在直營專賣店方式失敗后，與意大利高檔品牌GEOX建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，借外方的銷售渠道在全球銷售自己的鞋類產(chǎn)品；哈杉鞋業(yè)則是通過在尼日利亞投資建廠、收購意大利威爾遜公司等方式，整合相應(yīng)的經(jīng)營資源；而東藝是一家靠邊境貿(mào)易發(fā)展起來的企業(yè)，其國際化經(jīng)營主要以產(chǎn)品出口貿(mào)易和營銷的方式來進行；好兄弟通過典型的跨國經(jīng)營，充分利用了中國浙江半成品生產(chǎn)的成本優(yōu)勢，有效地降低了經(jīng)營成本，同時避免了反傾銷的麻煩。

康奈：以海外專賣店走世界

156 0190 2607年，鄭秀康33歲時做出了一個決定：學(xué)做皮鞋。盡管當(dāng)時許多人認為這個決定并不合適，但在9月28日鄭秀康還是做出了自己**雙皮鞋。3個月學(xué)徒成功，他開始了自己的制鞋生涯。

1987年8月8日發(fā)生在杭州武陵門廣場的“火燒溫州劣質(zhì)皮鞋”事件，是溫州制鞋企業(yè)的一個“拐點”。無奈當(dāng)中，鄭秀康只好借上海一家小皮鞋廠的牌子生產(chǎn)皮鞋。

借牌的3個月，也是鄭秀康反思并尋找未來的3個月。思考的結(jié)果是：必須學(xué)習(xí)先進的企業(yè)和技術(shù)，否則工廠難以生存。思考之后馬上行動，1989年鄭秀康**到中國先進的制鞋基地———廣州，然后再到世界**的制鞋基地———意大利學(xué)習(xí)先進的制鞋技術(shù)和工藝。正如學(xué)徒成功使鄭秀康創(chuàng)業(yè)一樣，外地和外國先進技術(shù)的學(xué)習(xí)使鄭秀康的制鞋事業(yè)進入到一個新的階段。

外出學(xué)習(xí)使鄭秀康認識到，品牌要靠質(zhì)量支持，而質(zhì)量需要先進的設(shè)備和技術(shù)。尤其是1991年的東莞臺商工廠之行，鄭秀康親眼看到與先進水平的差別，毅然決定投資120萬美元引進臺灣、意大利的先進制鞋設(shè)備和技術(shù)，在溫州制鞋業(yè)界**實現(xiàn)機械化生產(chǎn)。1990年，康奈集團的組織形式變更為公司制，名稱變更為“長城鞋業(yè)公司”，品牌注冊為“康奈”，生產(chǎn)方式從手工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向機械化生產(chǎn)。

1996年，針對國內(nèi)皮鞋市場的變化，康奈開始逐步退出批發(fā)渠道，以連鎖專賣方式在國內(nèi)市場從事銷售。

2000年，康奈正式成為世界**的鞋類專業(yè)認證機構(gòu)英國SATRA組織的**個中國公司會員，確定了以建立專賣店的方式來實現(xiàn)創(chuàng)世界**的目標(biāo)，從而使其進入到國際化經(jīng)營階段。

至2005年，康奈海外連鎖專賣店達100多家，其中意大利9個城市開了17家?；就瓿闪水?dāng)年確定的“十五”規(guī)劃目標(biāo)。

據(jù)*新報道，康奈集團在“十一五”期間的目標(biāo)是海外專賣店數(shù)量達到1000家。同時，又提出了進入國外主流銷售渠道的新方式。2005年12月，康奈與法國百貨連鎖商店ADVANCED VI－SION簽署合作協(xié)議：康奈皮鞋在今后5年將進入歐盟200個中高檔商店。這表明康奈將在歐洲的零售系統(tǒng)和批發(fā)系統(tǒng)同時推進，康奈集團的國際化面臨新的挑戰(zhàn)。

康奈集團的國際化戰(zhàn)略是從鞋業(yè)價值鏈的下游———銷售領(lǐng)域開始的，地域市場是從法國、美國、意大利等發(fā)達國家的大都市開始的，拓展市場的方式是國內(nèi)生產(chǎn)，出口到目標(biāo)國家，再由康奈品牌專賣店對外銷售，品牌專賣店由當(dāng)?shù)厝A人華僑、主要是溫州人來經(jīng)營。

在海外建立品牌專賣店，通過專賣店方式銷售中國國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在中國制鞋企業(yè)中，康奈集團是**家，而且到2005年底規(guī)模已達到100多家，數(shù)量也是*大的?？的渭瘓F計劃在“十一五”期間，將1000家品牌專賣店作為目標(biāo)，更是肯定了這種方式。值得注意的是，康奈集團的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)中，除創(chuàng)國際**之外，就是品牌專賣店的數(shù)量。我們認為，康奈集團在今天應(yīng)該重新審視國際化戰(zhàn)略的目標(biāo)體系，品牌專賣店數(shù)量不宜單獨作為一項戰(zhàn)略目標(biāo)，它容易導(dǎo)致為建店而建店的行為；創(chuàng)國際**的目標(biāo)必須進行細化和量化，制定出具體的指標(biāo)體系來支持創(chuàng)國際**的**目標(biāo)。

奧康：探索國際化新模式

1988年，王振滔以3萬元資金起步，從賣鞋開始步入鞋業(yè)，在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦了永嘉奧林鞋廠，現(xiàn)在的奧康集團。2005年，奧康集團工業(yè)銷售產(chǎn)值首次突破20億元，成為溫州制鞋業(yè)9個超過10億元企業(yè)中的惟一超過20億元的企業(yè)。

2003年，奧康集團與意大利GEOX正式簽約，在營銷和生產(chǎn)等領(lǐng)域展開全面合作，開始新一輪的國際化探索。這個合作被上海交通大學(xué)副教授閻峰稱為“中外合作的第三種模式”。前兩種模式是OEM（貼牌）模式和中外合資合作經(jīng)營模式。如果從國際化發(fā)展的角度看，奧康集團與GEOX公司之間的合作是一種典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟。作為一種國際化發(fā)展方式，發(fā)達國家的企業(yè)從20世紀(jì)末以來廣泛采用戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，而中國企業(yè)卻較少采用。奧康集團在中國制鞋業(yè)是**個以戰(zhàn)略聯(lián)盟方式開展國際化經(jīng)營的，是一種創(chuàng)新，是在全球化條件下、立足于中國本土的一種國際化新模式的探索。

“我們的合作是標(biāo)準(zhǔn)的五五開、雙贏。它從中國得到市場，轉(zhuǎn)讓一部分生產(chǎn)給我們做代工，得到的是低成本的生產(chǎn)供應(yīng)商；而我們得到技術(shù)、設(shè)計、工藝，還有市場網(wǎng)絡(luò)。無論從哪個層面來看，我們都是大獲全勝?！?003年，王振滔說。

從合作雙方的實力來看，意大利GEOX公司是歐洲**、全球第四的高檔品牌制鞋企業(yè)，奧康集團是中國前三位的制鞋企業(yè)，盡管實力相差很大，但相對于本地市場而言，可以說是實力基本上“門當(dāng)戶對”。正因為這樣，GEOX公司才選擇奧康集團為合作伙伴。但是雙方在充分利用對方提供的合作資源的能力差距較大，也就是說GEOX公司“借”奧康集團“道”的能力遠強于奧康集團“借”GEOX公司“道”的能力，這種能力差距將會導(dǎo)致雙方不同的合作效果。

認識到這個問題的存在，并不是要否定這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，恰恰相反，正是認識到問題進而解決問題，使這種合作方式的全部效果發(fā)揮出來。

盡管從規(guī)模和實力看，奧康集團在中國制鞋業(yè)的位置靠前，但從國際化發(fā)展角度，奧康集團是一個后來者，也就是說，在奧康集團國際化起步的1998年之前，已有中國制鞋企業(yè)開始了國際化。有所創(chuàng)新，與其先行者形成差別化是后來者戰(zhàn)略的基本法則。奧康集團的經(jīng)歷也證實了這一點，剛開始，奧康集團主要采取了一般化的國際化方式，例如OEM、代理以及海外專賣店等，但成效一般，尤其是海外專賣店全部撤出。2003年的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式———國際化是一種創(chuàng)新（在中國制鞋業(yè)范圍內(nèi)），也是適合奧康集團規(guī)模和實力的一種國際化探索。


來源：中國鞋網(wǎng)