專賣店“多元化”淘汰“單品牌”奧康渠道“三次革命”

　　這是一個凡事都講創(chuàng)新的年代，市場用利潤和銷售增長的方式獎勵著以創(chuàng)新贏得客戶的公司。

　　得終端者得天下。從過去到現(xiàn)在，渠道問題依舊是企業(yè)營銷的核心話題。

　　從分銷、扁平化到直銷，從專賣店到大賣場，制造商經(jīng)銷商到零售商的這個鏈條里，新的故事不斷上演。

　　渠道變革，變還是不變，如何變？市場擁有*后的話事權。

　　有的廠家實施多品牌經(jīng)營制，實行“一牌多品”，進行產(chǎn)業(yè)延伸，也有的實行“一品多牌”，實行精耕細作，立體作戰(zhàn)。無論何種營銷策略，要想進一步提高本企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，達到營銷致勝的目的，就必須創(chuàng)新銷售方式———這是一個大趨勢。多元化專賣店將取代單品牌專賣店，可以視之為奧康對終端的又一次革命。

　　“對于鞋業(yè)來說，專賣店方式的連鎖模式可能已經(jīng)走到了盡頭。鞋業(yè)發(fā)展的下一步必須往大賣場方向轉。”奧康集團的總裁王振滔告訴記者。

　　這家中國皮革工業(yè)協(xié)會綜合實力排行老二的民營企業(yè)，去年賣出了1000萬雙皮鞋。而在去年之前，它的銷售額正在以每年66.7％的速度快速遞增。

　　“去年我們的銷售增長肯定到不了30％，出現(xiàn)銷售瓶頸，銷售模式似乎到了應該變一變的時候了。”長期在一線打拼的奧康市場部經(jīng)理徐旭亮這樣說。

　　就在2002年底的時候，在世界**營銷論壇———美國營銷年會上，奧康集團總裁王振滔成為首位登上該論壇的國內(nèi)企業(yè)家，向國際營銷界大講他的經(jīng)典“賣鞋經(jīng)”———鞋業(yè)的連鎖經(jīng)營模式，王的起家法寶。

　　自156 0190 2607年奧康首開鞋業(yè)連鎖，其專賣店已在短短的五年時間，在全國開設了3000家，而鞋業(yè)連鎖模式亦得到業(yè)界認可，已成了中小鞋業(yè)企業(yè)擴張之路的不二選擇。

　　不過，有跡象表明，奧康正在慢慢從專賣店連鎖經(jīng)營這個“戰(zhàn)場”撤退。

　　遭遇“專賣店困境”

　　奧康認為，1990年代早期，由其開創(chuàng)的“廠商聯(lián)營，引廠入店”的營銷模式，是對鞋業(yè)營銷模式的**次革命———廠家承租國營商場柜臺，自產(chǎn)自銷，進而開設“店中店”、“專柜”。

　　“這種銷售模式，多級分銷，中間環(huán)節(jié)過多，利潤多重瓜分，容易引起嚴重的渠道沖突，不利于市場信息的反饋和廠家控制，也難以統(tǒng)一品牌形象。不過那時消費者普遍信賴大商場，如果能進入商場這個渠道，品牌塑造上可以占據(jù)優(yōu)勢。”來自上海交大的副教授閻峰曾對奧康進行了深入研究。

　　奧康的第二次終端手術出現(xiàn)在156 0190 2607年，當時王振滔意識到“麥當勞式”的連鎖模式應該是奧康的跑馬圈地的*好選擇。

　　“任何一種渠道模式都必須與當時的市場外部環(huán)境息息相關。”徐旭亮認為。

　　當時在市場一線做銷售的徐，發(fā)現(xiàn)156 0190 2607年前后，各地的大商場普遍陷入經(jīng)營困境，由于改制不到位，機制僵化，管理紊亂，效益不佳，很多商場更是由于行業(yè)不景氣而日漸衰敗，在流通渠道中的作用明顯減弱，“皮鞋在商場中不好賣了”。

　　但皮鞋的銷售有著季節(jié)性強、小批量、型號多、服務性強等特點，比較適合采用專賣店的流通形式。如果發(fā)展連鎖專賣網(wǎng)絡，可以達到大量圈地迅速在二、三線城市進行擴張的目的。

　　“當時一經(jīng)推出，可以說是風靡一時。多的時候，**就有四五家連鎖店開張營業(yè)，剪彩都來不及。”徐回憶說。

　　“專賣形式在當時**是個營銷創(chuàng)新。打破了鞋業(yè)一味走批發(fā)，百貨店的傳統(tǒng)渠道。但是，這個模式本身需要巨大財務支持，也需要巨大品牌推力，至少廣告投放、策劃公關、促銷活動，就對終端的銷售起著決定性作用。”閻說。

　　不過，現(xiàn)在奧康的擴張步伐漸漸慢了下來。

　　內(nèi)部人士告訴記者，過去兩年，奧康在其傳統(tǒng)的“大本營”———長三角，遭遇了始料未及的“非典型危機”。

　　“眾所周知，過去兩年，在全國，長三角的房價上漲幅度****，上海、杭州、溫州的房價全面上漲20％到30％，有的地段升幅甚至超過70％。而專賣店的房租與房價成正比，所以銷售終端的很大一塊利潤都要被房租吃掉，很多商店只能慘淡經(jīng)營。這也不是發(fā)生在鞋業(yè)的個別現(xiàn)象，服飾行業(yè)，做連鎖專賣的都面臨同樣問題。”一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者。

　　據(jù)悉，去年上海南京路上的奧康專賣店，房租從150萬升至180萬。“這還僅僅是一家包括倉庫面積在內(nèi)，70多平米的商店。真正的煩惱還不止這些，水、電、人員工資、工商稅務，這些都在上漲，在市場日趨飽和、競爭加劇、利潤攤薄的情況下，要維持每年銷售同比增長，實在很困難。”徐承認。

　　此外，連鎖店通常對選址要求嚴格。“鞋業(yè)、服裝行業(yè)有相似之處，國內(nèi)幾乎沒有利潤超高的國際品牌，同質(zhì)化嚴重，所以它們一般以專賣店的模式存在，以走量取勝。這就要求公司專賣店必須開在城市的中心位置，*好是在人流量*大的商業(yè)街的中心位置。力求**地段的**位置，至少也要選在**地段的二流位置，除此以外，我們一般不能考慮其他地方。”徐說。

　　“第三次終端革命”

　　事實上，從2002年開始，奧康就一直在研究如何應對終端的問題。

　　奧康認為，任何一種營銷方式都有其一定的周期性，傳統(tǒng)的營銷渠道，包括連鎖專賣，在提供購買的便利性、保持產(chǎn)品的新鮮度以及產(chǎn)品與價格的等價性都是一個很大的問題。

　　此外，156 0190 2607年突然崛起、四年后風光無限、卻又在輝煌頂峰突然跌落的百信鞋業(yè)給了王振滔不小的啟發(fā)。

　　當時百信就是以大賣場的姿態(tài)“笑傲江湖”。

　　其溫州老板李忠文打出了“平民化、低成本、低價位”的旗號，從幾百萬元起家，一出手就是5000平米的大賣場，并在4年之內(nèi)由4家克隆至80家，擁有近3萬名員工，總資產(chǎn)達30億元人民幣。2001年，他將總部從天津搬到北京賽特，到同年6月，百信分店已達400余家，遍布全國的大中城市。

　　不過，因為內(nèi)部管理的原因，百信資金鏈發(fā)生斷裂。2002年年中“鞋王”李忠文*終因涉嫌詐騙鋃鐺入獄，“百信鞋業(yè)”的傳奇神話*終歸于破滅。

　　“我們非常關注這個企業(yè)。因為它開到哪里，我們哪里的銷售額就直線下降，當時大家甚至都有些恐慌。雖然它*終失敗了，可是我們內(nèi)部總結，認為管理的失敗并不意味著百信就一無是處。至少3000平米以上的皮鞋大賣場經(jīng)營模式，選點在人流量并不大，房租便宜的偏僻地段，倡導多品牌經(jīng)營，就頗多值得玩味之處。”徐說。

　　“市場競爭日趨激烈，市場細分也日益明顯。一個企業(yè)在營銷上的優(yōu)勢會逐步弱化。面對新形勢，就要及時調(diào)整營銷策略。”王振滔認為，當前這個時期不少廠家實施多品牌經(jīng)營制，實行“一牌多品”，進行產(chǎn)業(yè)延伸，也有的實行“一品多牌”，實行精耕細作，立體作戰(zhàn)。無論何種營銷策略，要想進一步提高本企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，達到營銷致勝的目的，就必須創(chuàng)新銷售方式。

　　從去年開始，奧康計劃將旗下各品牌積聚起來在一個零售點出售，開設國內(nèi)制鞋企業(yè)獨有的“品牌超市”，定名為“名品空間”，包括自己的奧康、康龍、美麗佳人三個主力品牌和一個與意大利鞋業(yè)巨頭合作的GEOX品牌，分別代表四種不同風格消費體驗的產(chǎn)品。

　　“這是一個大趨勢，多元化專賣店將取代單品牌專賣店。這可以視之為奧康對終端的又一次革命。”王振滔認為。

　　從2002年11月份，溫州總部的**個“名品空間”樣板店開張，短短數(shù)月之中，在全國范圍內(nèi)復制了70余家連鎖店，全部為直營。

　　徐認為，為支撐其品牌的形象，以前的專賣店和商場專柜，必須在裝潢、形象方面下大力氣，這些都將增加運營成本，*終這些成本的等價性就成了一個很大的問題。再比如，傳統(tǒng)不同品牌間的專賣店呈分散型分布，消費者為購買同一類型的產(chǎn)品，貨比三家，不得不一家一家地尋找，而目前“名品空間”一般在200平米到500平米之間，以后還可以考慮將其他品牌整合進來，讓消費者有更多的選擇余地。這輪營銷模式可以改變過去的“單牌單賣”的做法，把諸多品牌綜合到一起，達到資源共享的目的。

　　“此外，‘名品空間’不必開在**地段的**位置，我們可以選取相應的二流地段的**位置。同樣的面積，地段租金至少相差3倍以上，這就給我們對成本控制留有了很大余地。比如在上海，180萬我們只能租到南京路上的70平米，可是換在地段也不算太差的陜西路，可以租到500平米。”他說。·記者手記·

　　終端革命為什么？

　　值得一提的是，王振滔是唐·E·舒爾茨的**批中國弟子。

　　舒爾茨推行的整合營銷傳播理念認為，人類的市場形態(tài)經(jīng)歷了三類階段：產(chǎn)品驅(qū)動階段、渠道驅(qū)動階段和品牌驅(qū)動階段。市場的權力中心*終會由廠家轉移到消費者，消費者成為營銷傳播的首要因素。在這場由“產(chǎn)品中心”向“客戶中心”的轉變中，企業(yè)采用的是“從外向內(nèi)”的視角：先看顧客的需求是什么，再考慮怎樣更好地滿足他們。

　　“其實說白了，做鞋做到*后，就是賣標準、賣文化。多品牌專賣提供的是輕松、舒適、新穎的購物環(huán)境中，讓消費者有足夠的空間自由選取各種鞋款，奧康‘名品空間’就是往這個模式發(fā)展，試圖把鞋業(yè)文化融進來。”王對此堅信不移。

　　在王看來，實行連鎖專賣向品牌超市的戰(zhàn)略轉變，就是對終端進行拉動和品牌再造的必要一步。

　　不過，有專家認為，一些難以避免的缺陷在制約著中國鞋業(yè)的發(fā)展。

　　“單一品牌的專賣店本質(zhì)上并沒錯。但是國內(nèi)的鞋業(yè)公司在專賣經(jīng)營上可能存在一些問題。

　　**是模式同質(zhì)化，容易拷貝，整個產(chǎn)業(yè)一沒技術門檻，二沒資本門檻，三沒市場門檻，新進入者學得快，再加上經(jīng)銷商本身經(jīng)營水準不高，專賣模式容易損傷，整個行業(yè)利潤率不斷下降；其次，國內(nèi)的廠商普遍存在一個問題，產(chǎn)品本身不成體系，品類不全，產(chǎn)品也不配套，找不到產(chǎn)品的利潤中心點，比如，奧康受到品牌限制，明顯男性化，市場渠道狹窄；另外，廠商們普遍缺少對加盟商提供的服務，品牌、廣告和管理支持都不到位，形象落后是國內(nèi)廠商的通病。”閻說，“這一切就導致了國內(nèi)的企業(yè)不能有效通過品牌獲取利潤，而必須在渠道上不斷求新圖存，爭取**一步。”

　　“其實廠商也可以換種思路來操作，學習好萊塢的運作模式。鞋子本身是有文化的，也是高附加價值產(chǎn)品，附加價值體現(xiàn)在哪里呢？衍生產(chǎn)品和品牌。國內(nèi)企業(yè)缺乏塑造品牌高附加值的衍生產(chǎn)品，比如領帶、服飾品、禮品。一些皮鞋、服裝之類的國際品牌，本身利潤并不太大，而強調(diào)配套。”