**企業(yè)大都是有歷史的，讓中國企業(yè)在缺乏積累的情況下成為***的“巨人”是困難的。但成長型企業(yè)的發(fā)展是有規(guī)律可循的，只是在規(guī)律與短期利益相矛盾的時候，企業(yè)要選擇真正的捷徑，而不是擁堵在表面的捷徑上。

技術(shù)———要“**”，不要“單純性引進”。引進技術(shù)，可以求生存，難于求發(fā)展。雖然依靠我國廉價勞動力的“后發(fā)優(yōu)勢”，可以在“對抗性競爭”的低端市場占有一席之地，但是，這種變相打工創(chuàng)造的剩余價值，大都裝進了國外“上游技術(shù)”持有者的腰包。打工生涯，無法造就高利潤的民族品牌。

西方在“經(jīng)濟實力的技術(shù)積累”上的優(yōu)勢，根源于西方的文化優(yōu)勢。西方文化在精致性技術(shù)上的擅長，使西方在機器時代占盡了先機。但是一種文化，有其長必有其短，而且“其長必致其短”。西方文化的過度機械化，導(dǎo)致其在“整體性”和“綜合性”方面嚴(yán)重退化，因而在技術(shù)能力上出現(xiàn)了一些盲區(qū)，這是西方企業(yè)不能填補大量市場空白的一個原因。而這些盲區(qū)正是我們技術(shù)擅長之所在。譬如醫(yī)學(xué)技術(shù)，西醫(yī)在外科手術(shù)和內(nèi)科特效藥方面，取得了驚人的進步，但是西醫(yī)在慢性病和預(yù)防醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，卻常常不如中醫(yī)。只是由于我們的一些企業(yè)，在這方面投入不足，因此在中醫(yī)藥的研究上，還不如日本、韓國，甚至不如某些西方國家。

開發(fā)———關(guān)注“領(lǐng)域”，而不是“單一產(chǎn)品”。目前，市場在靜悄悄地發(fā)生質(zhì)變，由“產(chǎn)品附加服務(wù)”向“服務(wù)主導(dǎo)產(chǎn)品”轉(zhuǎn)化。企業(yè)要提高對市場空白的洞察能力，需要以預(yù)見性的市場理論做指導(dǎo)，不應(yīng)該滿足于照搬西方的“老皇歷”，而要以“求是”的態(tài)度創(chuàng)新。一個項目開發(fā)成功以后，不能倉促上陣，因為僅僅有技術(shù)開發(fā)是不夠的，應(yīng)該從項目的特點出發(fā)，制定一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)計劃，有計劃地做好投放市場前必須完成的所有準(zhǔn)備工作，才能立于不敗之地。

管理———不要輕信制度，要科學(xué)地“數(shù)字化”。安然公司的破產(chǎn)說明，所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度，即便在西方的信用環(huán)境中，也不是萬能的靈丹妙藥。由于“現(xiàn)代企業(yè)制度”的傳統(tǒng)理論已經(jīng)過時，美國硅谷的中小企業(yè)進行了五花八門的探索，但是卻無法形成統(tǒng)一的“后現(xiàn)代企業(yè)制度”的理論體系。一般來說，后現(xiàn)代企業(yè)制度，是全面的數(shù)字化管理制度，要對每個員工的“作為”進行全方位的量化。這種量化，不應(yīng)該只由企業(yè)的管理者做出，而是應(yīng)該讓每一個員工都參加，把員工的看法，用現(xiàn)代數(shù)學(xué)和電腦綜合為科學(xué)的“數(shù)字”。

生產(chǎn)———要“整合”，不要“大而全”。人們都在推崇“耐克”運動鞋的榜樣，實際上瑞士手表早就這樣做了。我國南方的許多產(chǎn)品，也是靠這樣的分工，來簡化管理、提高效率、降低成本、保證質(zhì)量，只不過由于實力不夠，“整合”的項目不夠恢宏，或者沒有瞄準(zhǔn)世界性的市場空白。

應(yīng)該指出，這與技術(shù)保密并不矛盾。企業(yè)可以根據(jù)需要，控制特級保密部件的制造，也可以在加工單位必須定量參股的前提下，簽訂不同等級的保密合同。這種方式，既能夠使企業(yè)迅速做大，以占領(lǐng)市場，又能夠防止大企業(yè)病的滋生。 (金融時報)