重壓下的商業表情

在采訪中，南方一家外貿企業出口總量下滑了30%，這意味著1億元的外貿訂單縮水3000萬元，對于以OEM加工為主導的家紡企業，這樣大幅度的下滑是****的。

該企業負責人告訴記者：“在內銷市場，我們的營銷戰略剛剛啟動，目前還處于大規模投入階段，對公司整體銷售的拉動幾乎為零，甚至是負數。”現在，該公司已經停止了所有的推廣費用，在當下，如果重提品牌建設，在他看來顯然不合時宜，因為他現在焦慮的是企業如何安身立命。

“上半年我們就像在煉獄中涅槃，如果下半年形勢不能盡快扭轉，內銷市場骨架難以成形，我們的壓力將會更大。”該負責人把希望寄托在下半年。公司負責人向記者展示了“三年規劃”的路線圖：2007年是客戶服務年，2008年是銷售年，2009年則是加速年。然而，2009年的宏觀形勢跟他們開了個玩笑，別說加速，勻速前行都是相當艱難。

浙江發改委的數據也表明，進入2009年以來，家紡產品銷售均價出現較大幅度的下滑，浙江家紡行業2009年上半年營業收入同比下降17%，稅前利潤同比下滑35%，這對家紡行業的毛利率水平和贏利能力產生較為嚴重的負面影響。

為此，杭州余杭區作為家紡布藝名城，將下半年品牌推廣費用壓縮了2/3。“蔓延已久的金融危機讓我們警醒，無論是政府還是企業，都開始審視自己。”余杭經貿委負責人項保鈞告訴記者，“一方面要引導企業加快制度創新步伐，逐步完善治理結構，建立現代企業制度；另一方面引導企業加速告別粗放經營，走出符合實際和具有鮮明特色的轉型升級之路。”

在余杭家紡經濟2010年規劃綱要中，清晰地寫明余杭將建設崇賢、仁和、運河三大家紡特色區塊，使崇賢、仁和、運河、東湖家紡產業總量分別達到200億元、120億元、億元和50億元。這個規劃是金融危機之前的預想，現在看來，多重壓力使余杭的發展目標難以變為現實，奧坦斯、眾望、柯力達等一批企業出口大戶因為外銷受阻，其“拉動效應”表現得異常孱弱，經濟貢獻率明顯不足。

余杭政府要求家紡企業要以金融危機為契機，家紡民營經濟要加速轉身，開始一次全新的創新和跨越之旅。

對手變成好兄弟

一直被業界詬病的家紡同質化經營，在不利因素的影響下顯得更加突出，一些品牌企業不得不重新思考競爭與合作之間的平衡點。優勢企業如果調轉矛頭將會失去眼前利益，但不跳出競爭亂象的泥淖又將難以持續發展。

浙江北天鵝家紡**進行了轉身，一直將“羽絨”和“件套”等量齊觀的北天鵝開始放緩后者的推進速度，因為北天鵝在羽絨行業是公認的領跑者，國內百檢企業的羽絨被近30%的份額由北天鵝來供應，這就意味著近三成的家紡企業是北天鵝的終端客戶，而這些企業大部分是生產加工件套為主的企業，如果北天鵝想在“羽絨”和“件套”上都有所斬獲，必將成為客戶的有力競爭對手，也將擠占原料羽絨的市場份額。

北天鵝放緩“件套”市場的拓展步伐，專業向家紡企業提供優質羽絨被，避免了在“件套”領域的血腥競爭，同時也鞏固了良好的合作關系。

實際上，浙江北天鵝不只是個例。南通新世嘉董事長吳永惠旗幟鮮明地提出：“不會站在南通家紡企業的對立面，亦步亦趨地走床品、件套的老路，一定選擇避開同行競爭的鋒芒，**羽絨被芯。”

新世嘉讓品牌混戰的南通家紡少了一個競爭對手，多了一個合作伙伴。2008年，新世嘉實現羽絨被銷售8000萬元，超過了許多以經營件套為主的家紡企業，成為南通為數不多的家紡原料供應商。

系出家紡名門的浙江巴貝紡織公司總經理王偉揚也不止一次地向業界表態：“永遠不會向下游延伸，永遠不會站在床品企業的對立面，專心扮演好家紡面料供應商的角色。”

盡管這些企業在金融危機的沖擊下也無可幸免，但他們卻在“苦澀”中品嘗到“甘甜”。

沒有危機，強者永遠是強者，弱者永遠是弱者，危機讓弱者有了變成強者的機會。但是很多企業在面對危機的時候，顯得不知所措，甚至把危機想像成了一場災難。實際上，當危機來臨時，一個具備處理危機能力的成熟的企業，不僅可以有效化解危機，同時還可以在危機中發現機遇，利用危機、把握危機，建立起員工的緊迫感，實現知行合一，以緊迫感化解生存危機，實現企業可持續發展。

面對****的生存危機，這些企業如何化解呢？

“差異化經營”在家紡業已經成為老生常談的問題，但“差異化”是任何企業都值得思考的問題，解決差異化問題也有很多種方法，包括技術引進、開發，本土化系統整合，但同時也要求這個企業本身具備腦筋動得快，執行能力強，創新技術過硬和應對千變萬化的市場的彈性。

對于家紡企業來說，新生產技術、新生產流程、新面料和新市場以及新的銷售模式都可以在提升企業競爭力的同時，使企業永續發展下去。有人說開發新產品或在產品上加入新功能就是差異化了，這種看法太過狹隘，差異化的基本要素是勇于改變現有的生產和經營模式，打破市場的游戲規則，以創新的手法尋求企業的細分市場。小企業的發展策略就是怎樣才能在縫隙市場中活得更精彩些。(劉雁飛)

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