【百檢網(wǎng)訊】人才是企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。世界**的管理咨詢公司——麥肯錫公司預(yù)言：世界將陷入一場“人才爭奪戰(zhàn)”。得人才者得天下，古今中外，概莫如此，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種現(xiàn)象越來越明顯。

在“企業(yè)發(fā)展與強(qiáng)大需要的四種人才”系列文章上篇中，筆者著重介紹了反對者和思考者兩類企業(yè)人才，本文將繼續(xù)分析創(chuàng)新者和旁觀者兩類企業(yè)必備的人才。

創(chuàng)新者

如果企業(yè)對思考者這個角色一時還難以接受，另一類企業(yè)必須有的人應(yīng)容易理解，即：創(chuàng)新者。企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)有人為企業(yè)在技術(shù)、管理、產(chǎn)品方面創(chuàng)造出一些在行業(yè)內(nèi)或本企業(yè)內(nèi)過去所沒有的知識、技術(shù)與方法。

企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新者可以是一個具體、獨(dú)立的部門或崗位，也可以是對原有部門與工作人員的要求與激勵。對企業(yè)中一些人來說，這也許是一項(xiàng)具體的任務(wù)；對另一些人來說，這可能就是一項(xiàng)企業(yè)使命。

創(chuàng)新者不同于思考者之處在于創(chuàng)新者的工作更具體、更全面，且具有普及性。

創(chuàng)新工作可以深入企業(yè)的每一個部門與每一個領(lǐng)域。可以立馬付諸于實(shí)踐，也可以是對未來的思考，當(dāng)然更可以用事實(shí)來檢驗(yàn)其效果，甚至有時可以立竿見影。

對于企業(yè)來說：創(chuàng)新可以是少數(shù)人的事（而思考則是*個別人的事），也可以是對全員的要求。創(chuàng)新可以是一種組織機(jī)構(gòu)設(shè)定的原則，也可以是一種管理方式與企業(yè)文化。不管怎樣，企業(yè)必須要確確實(shí)實(shí)地?fù)碛凶约旱膭?chuàng)新者，而不是只限于口頭上。

對于家紡企業(yè)來說，重要的兩件事即營銷與創(chuàng)新。創(chuàng)新工作既影響企業(yè)未來發(fā)展，也改變當(dāng)下的企業(yè)狀態(tài)。

它可以是戰(zhàn)略式的，也可以是個體案例；可以是一個具體產(chǎn)品，也可以是一種新管理思路或方法；可以是企業(yè)內(nèi)一個專業(yè)部門的工作成果，也可以是企業(yè)內(nèi)一位普通員工或一個集體的思想結(jié)晶；可以是以前企業(yè)所沒有過的新事務(wù)，也可以是在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行的一種改造或升級（比如流程再造）。

“在原基礎(chǔ)上的重新組合與流程再造也是一種重要的創(chuàng)新行為。”

任何企業(yè)無論其規(guī)模大小，處于哪個發(fā)展階段，都應(yīng)擁有創(chuàng)新精神，都應(yīng)在企業(yè)中培養(yǎng)創(chuàng)新文化，并擁有屬于自己的創(chuàng)新人才。

大家應(yīng)明白：創(chuàng)新才是企業(yè)發(fā)展的真正動力，模仿與復(fù)制不可能給企業(yè)帶來真正發(fā)展。對其它企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)只能是學(xué)習(xí)與借鑒，企業(yè)應(yīng)在學(xué)習(xí)過程中走屬于自己的創(chuàng)新之路。

每一位企業(yè)都應(yīng)反思一下：誰是自己企業(yè)的創(chuàng)新者？本企業(yè)是否擁有創(chuàng)新文化？哪些部門、哪些員工有創(chuàng)新精神？企業(yè)過去的發(fā)展有多少是創(chuàng)新而來的？在未來的一年中，企業(yè)有多少創(chuàng)新計劃？如果有，實(shí)施效果如何？如果沒有，則反思一下，為什么沒有？

旁觀者

如果說前三種人才主要是在企業(yè)內(nèi)尋找、培養(yǎng)，第四類人才則既可以在企業(yè)內(nèi)尋找、也可以在企業(yè)外尋找，那就是旁觀者。

常言道：不識廬山真面目、只緣身在此山中。有時無法正確、全面、客觀地認(rèn)識一些問題，其原因不過是自己深陷問題之中。有時是出于位置的考慮、有時是出于利益的顧忌、有時是職場上一些規(guī)則。

因?yàn)橐焉钕萜渲校率巩?dāng)局者無法客觀、公正地審視一些問題本質(zhì)。

這些問題不僅發(fā)生在每日忙碌的各級主管、經(jīng)理身上，同樣也發(fā)生在企業(yè)家身上。眾多企業(yè)管理者深受部門之間溝通不暢、考慮問題沒有高度、也無全局眼光等問題困擾，各部門之間也總是站在自己部門的角度去考慮問題。

面對這一系列問題，企業(yè)常開出一副*其錯誤的藥方：上溝通類培訓(xùn)課。

其實(shí)企業(yè)真正所缺失的不是跨部門溝通的問題，而是企業(yè)內(nèi)外都沒有人站在旁觀者的角度來全面、系統(tǒng)、客觀地審視問題產(chǎn)生的原因，并以此來判定溝通不暢的系統(tǒng)根源。

彼得?德魯克先生個咨詢項(xiàng)目是美國通用公司。他在與通用公司幾十年的合作過程中，與其說他是通用公司一個傳統(tǒng)意義上的顧問師，不如說他是通用公司的一名旁觀者。

通用公司當(dāng)時的CEO斯隆先生也要求他站在旁觀者的角度對通用公司的戰(zhàn)略決策、日常事物提出不同的意見與問題，以幫助斯隆先生更全面、客觀地考慮自己的決策是否成熟。能聽到一位非企業(yè)內(nèi)的旁觀者提出的不同意見，斯隆先生認(rèn)為這是一筆難得的財富。這是這位偉大的CEO睿智之處，也是美國通用公司的偉大之處。

這種旁觀者式企業(yè)顧問的方法雖然已過去半個多世紀(jì)，但如同彼得?德魯克先生的思想一樣，對如今的中國大陸企業(yè)仍具有現(xiàn)實(shí)意義與可操作性。

企業(yè)有這個必要讓第三者，也就是旁觀者來對自己的決策、行為與沖突提出一些問題與建議，以幫助自己做出正確的決策，全面地解決問題。

旁觀者可以是企業(yè)內(nèi)部人員，也可以是企業(yè)外的人員，如：長年合作的顧問。他們不參與計劃的制定與實(shí)施，沒有實(shí)際的利益關(guān)系，不從屬于哪一方。他們只站在第三方的角度提問題、提建議，讓決策者、執(zhí)行者能聽到來自不同角度的不同聲音，能從另一種思維中審視自己所做的決策正確與否。

旁觀者可以幫助企業(yè)完善內(nèi)部管理工作，保證企業(yè)決策的正確性，向企業(yè)提供不同思維模式的意見與建議，這對大部分企業(yè)來說都是實(shí)用可行的。

后企業(yè)可以再次反省一下是否有這四種人才：反對者、思考者、創(chuàng)新者、旁觀者。

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