（四）、渠道的突破口

隨著家紡行業個結構性調整周期的來臨，單純的戰術競爭，如產品和廣告的簡單突破，已很難解決企業日趨復雜的結構化營銷問題。

一直以來，擁有和控制銷售網絡資源是成功的連鎖企業核心的要素，渠道不僅能夠盤活物流、資金流和信息流，而且還可提升公司品牌。

家紡行業經營模式的特點就是主要體現在以銷售渠道建設為中心，研發、生產等其他環節圍繞銷售渠道建設展開。

可以這樣講，渠道是家紡企業重要的核心競爭力之一。

家紡企業渠道體系的建設任務主要表現在兩個方面：渠道的快速擴張和渠道的管理、單店效益提升。

個方面，從渠道的快速擴張上講，由于家紡行業區域性品牌占了絕大部分，全國性品牌很少，因此整個市場存在眾多的空白市場，特別是一些縣級市場就有更多空白。所以，快速擴張渠道、跑馬圈地，是取得市場地位的重要策略。

但是，家紡行業的渠道模式是同質化的，基本走的都是商場、超市、專賣店，萬人同走一條路，其贏利點幾乎都是“產品設計+品牌溢價+渠道加價”。

所以，在這個跑馬圈地的過程中，由于眾多企業的產品基本同質化、品牌內涵和傳播方式基本同質化、渠道模式也基本同質化，當大家都涌向商場、超市和專賣店等渠道上跑馬圈地時，低價競爭就成為必然，企業利潤大幅度降低。

而且，在一些一二線城市，建設這些渠道，耗資巨大，進一步消耗了企業的利潤空間。

這種同質化的、沒有核心競爭力的跑馬圈地的渠道擴張方式，在近幾年越來越難以奏效的同時，更使得眾多家紡企業陷入了低利潤的困境。

還不只利潤低這一個問題，同質化渠道擴張還導致另一個問題，即終端流失率居高不下的問題。在實際的渠道擴張中，眾多家紡企業只“圈”不“管”，只“招”不“服務”，采用粗放的管理方式在維護渠道。這樣的渠道開發模式導致一些管理和維護不當的家紡品牌，其終端流失率甚至達到了40%。

終端流失率高，就引出了渠道建設任務的第二個方面，即渠道的快速發展需要渠道的管理的同步提升。隨著市場的進一步規范，為了取得良好的銷售網絡建設效果，家紡企業必須重視加強渠道的管理，提升單店效益。

目前，家紡行業開始了從起步階段向發展階段過渡，即市場的變化是已進入高速發展中的個結構性調整周期。眼下，家紡企業除羅萊、富安娜等一線品牌已經完成輪的渠道擴展，開始進入渠道精耕外，大多家紡品牌仍然以搶地盤、快速進行渠道擴張為主。

截至2009 年6 月30 日，羅萊在全國31 個省（直轄市、自治區）的500 多個城市以特許加盟連鎖模式開拓了600 個加盟商，建立了1，492 個銷售網點，其中專賣店691 個，商場專柜801 個。在部分大型中心城市，如上海、鄭州、長沙、重慶等地，已形成了擁有36 家專賣店、 家商場專柜的直營銷售網絡。

截至2009 年6 月30 日，富安娜公司在全國建立了包括78 家直營專賣店、238 家直營專柜、522 家加盟專賣店和350 家加盟專柜共計1，188 家專賣店（柜）的營銷網絡。

截止2007年6月30日，夢潔公司在全國擁有786家專賣店，557家專柜。

羅萊、富安娜、夢潔等一線品牌完成輪渠道擴張，已經開始進入下一輪渠道掌控和擴張。

羅萊于9月上市，本次募集資金將投資26，889.50萬元用于建設“直營連鎖營銷網絡建設項目”，實施后將新增3家直營旗艦店、10家直營主力店、65家直營基礎店和58家直營商場專柜。

富安娜如本次成功上市后將募集資金投向“國內市場連鎖營銷網絡體系建設項目”的建設，屆時將建設20家直營旗艦店、100 家直營專賣店和60 家直營專柜，未來的富安娜渠道將以大城市家居生活館、品牌專賣店、中高檔商場專柜為主，在二、三線市場則通過“渠道掃盲行動”，使各類型門店數量擴充到2，000 多家。

與這些一線品牌完成渠道初步擴張并進入更高層次的渠道擴張不同，絕大多數家紡品牌還處在艱難的次渠道擴張當中。它們在這種渠道擴張過程中，出現了利潤越來越低、終端流失率居高不下、單店效益低下、庫存積壓嚴重、不知道如何精耕渠道等一系列問題。

上海超限戰營銷策劃機構認為，如果這些企業還完全沿用、全盤照搬富安娜、羅萊等一線品牌十年以前就采用的那套渠道擴張方法，就會陷入這些一線品牌因其**優勢而設定的規則陷阱之中，它們以后的日子將越來越難過，利潤會越來越低、單店效益將更加低下、終端流失率會更加高昂、庫存也將壓跨它們。

要想取得優勝地位、實現趕超，這些后進企業，必須從原有的招商難、渠道低利潤、粗放擴張的薄弱環節中跳出來，打破羅萊、富安娜等**品牌設定的規則，另起爐灶，另辟蹊徑，大膽創新。

該怎么創新呢？上海超限戰營銷策劃機構暫時給出三條可行之道：

，根據“平價時尚”的戰略定位，走大家居綜合專賣的道路，既在產品線上開發全系列產品，又在渠道終端環節集成床品、窗簾布藝和家飾品，走出一條商業模式全盤創新之路。

在這方面，紅豆的HODOHOME?紅豆居家連鎖商業模式，就做出了有益的探索。HODOHOME?紅豆居家連鎖以“提供居家生活服飾一站式購物場所及服務”的品牌核心價值理念，倡導“平實、平和、平價、平民”的消費理念，整合居家產品，包括內衣、內褲、文胸、襪子、毛巾、家紡系列、居家服飾等產品，實現一站式購物。

長春東櫻家居布藝商店也同樣如此，它給自己的定位是做軟裝飾整合專家。作為一家以經營窗簾為主的家紡類專業商場，東櫻在自主研發、生產窗簾產品的同時，還代理了一些知名品牌的床上用品和浴室用品，走著一條既能體現產品的專業度，又能體現產品門類豐富的“大家紡”之路。所以，東櫻既是布藝產品生產商，又是終端銷售商；既致力于打造窗簾、布藝產品的產品品牌，又在打造流通環節的營銷商譽品牌。

第二，是渠道多元化，并以新興渠道為主做出商業模式的創新。

我們知道，家紡行業傳統的銷售渠道主要包括百貨商場（店中店）、專賣店（自營或加盟專賣店）、家紡大賣場、超市、批發市場、團購等幾類，而又以商場、專賣店、批發和超市為主。我們所講的渠道多元化，是希望眾多家紡企業不要僅僅局限于以上幾種渠道形式，而應該根據企業實際情況，跳出以上幾種渠道形式，開拓新的渠道模式。比如，圍繞網上直銷、電視購物等新興渠道方面，就可以做出更大的創新來。

在利用電視購物方面，山東的千榕家紡從2008年底就進行了嘗試，上海超限戰營銷策劃機構在電視購物方面也有多個案例的實戰經驗，容以后有機會專文介紹；在利用網絡直銷方面，羅萊家紡在準備了多年之后，終于推出LOVO品牌開始進行網上銷售。它們都在渠道創新方面走出了吃頭啖湯的步伐，值得大家學習。

第三，是渠道需要精耕細作，提高單店贏利。

為了保證加盟商一定的存活率，保證單店效益，家紡企業的渠道需要進入精耕細作的階段，實現渠道服務重心下移、營銷體系重心下移、協助加盟商一起解決問題、一起開拓市場，提高單店效益。上海超限戰營銷策劃機構2007年全案策劃的上海彩翼家紡就采用這樣的策略展開市場競爭，已經取得了不俗的業績。

（五）、品牌的突破口

隨著家紡市場的不斷發展與逐漸成熟，消費者對品牌的認知程度日益加深，過去被當作獨立消費的床上用品、毛巾、窗簾等家用紡織品，現在已被作為具有自身文化藝術內涵及流行趨勢的室內軟裝飾，這就導致當前家紡行業的競爭日益表現為以品牌運營替代傳統的產品運營，以品牌提升和渠道建設為主的競爭替代傳統的價格競爭。

未來家紡行業的競爭，將是商業模式創新、品牌提升和營銷網絡建設的競爭。建立在品牌基礎之上的文化、時尚、技術等眾多因素的差異化優勢，將在競爭中的作用日益明顯，品牌成為贏得市場的重要決定性因素。經營品牌、提升品牌成為家紡企業建立核心競爭力的重要內容。

但是，在打造品牌方面，中國家紡在品牌建設方面，還比較初級，品牌建設一直是中國家紡企業的軟肋。品牌建設是家紡行業一個名副其實的薄弱環節。它主要表現在三個方面：

，家紡企業對品牌的認識比較初級、簡單、膚淺，品牌建設手段雷同。

對于怎么打造品牌，業內十分迷茫。很多的家紡企業，認為請請明星、打打廣告、搞搞VI、做做店鋪空間設計，就是做品牌了。對專業化的、系統化的品牌戰略規劃、品牌定位、核心價值、表現、傳播等品牌打造系統，卻知之甚少，或者不愿意嘗試。

第二，家紡行業的品牌內涵空心化、同質化，僅僅停留在空泛的概念階段。

眾多家紡品牌的品牌內涵幾乎都同質化，這種粗略的品牌概念劃分，也僅僅是停留在“生活”、“愛”、“夢想”、“感情”等空泛的內涵上，卻往往不能將這種內涵落到產品實處、落到終端實處。

第三，家紡品牌缺乏對市場的有效細分，不能形成品牌與品牌之間明顯的區隔。

很多企業所謂的品牌定位無非是“高檔家紡品牌”、“中高檔家紡品牌”，要不就是“中低檔家紡”。這就誤解了品牌定位和產品定位的關系，把產品價格定位當成品牌定位來建設，這樣的品牌容易隨大流，永遠也無法成為行業領導品牌。

而隨著人們開始追求家用紡織品時尚、個性、舒適、保健等多方面的功能，國內家紡行業品牌和市場細分時代已經來臨。這種品牌和市場細分不應僅僅局限于品種、檔次、區域的細分，更應該表現在以產品風格和消費群細分為特點的深度細分。這種深度細分的競爭焦點是“文化”、“創新”和“研發”。

以上就是家紡行業在品牌建設方面的三大薄弱點，這樣的品牌打造現狀，正好說明了家紡行業的品牌建設還處于初級階段。其實，正是因為家紡行業打造品牌的初級化，所以才有打造的必要。在目前家紡市場真正意義上的品牌幾乎真空的市場機會下，通過品牌塑造贏得市場青睞，由此作為改變企業盈利能力的核心手段，已經是企業必須選擇的戰略舉措，也是一個重要的機會所在。

如何打造家紡品牌呢？

上海超限戰營銷策劃機構建議，家紡企業可以從品類創新、品牌核心價值、品牌生活方式、品牌符號、品牌傳奇、品牌文化等方面進行品牌系統化塑造，但是，更為重要的，品牌的打造不僅僅限于做品牌VI與打廣告，品牌的塑造其實應該貫穿于企業經營活動的各個接觸點，包括企業的產品品質、研發設計、宣傳、渠道建設、終端建設和供應鏈建設等各個方面，只要企業在所有的經營環節都體現出品牌所宣導的價值，只要企業在以上幾個重要的方面做成功了，品牌自然就塑造起來了。

（六）、快速反應的突破口

家紡行業與服裝行業有一定的類似，近幾年，隨著家紡行業渠道終端數量的增多、市場范圍逐步走向全國、銷售規模不斷擴大，很多企業在供應鏈建設方面就形成了一個薄弱環節。這個薄弱環節主要體現在以下五個方面：

，家紡企業生產模式一般較為單一，基本上是根據上月銷售規劃下月生產，因此難以準確把握市場需求，生產環節不能與銷售及市場環節有效銜接，脫貨現象和積壓現象并存。

第二，淡旺季容易出現“淡季庫存，旺季沒貨”的問題。在每年5 月至7 月，天氣轉熱，消費需求較少，企業生產相對處于淡季。而到了重要節日，如春節、“五一”、“十一”等節日是企業的銷售旺季，婚慶集中時期也是公司重要的銷售旺季。

由于不能實現以銷定產，企業要么就是在淡季造成庫存，要么就是到了旺季，容易造成缺貨斷貨現象。

第三，是自產與外包之間的矛盾和處理問題。很多家紡企業采取“自制+外包”的生產方式，還有一些企業甚至采取全部外包的生產方式，這就涉及到與外協單位的關系處理和控制問題，如何保證產品的質量、交貨的迅捷，特別是旺季來臨時的生產如何保證，等等問題，都制約著家紡企業的發展。

第四，是由于家紡企業直營終端不斷增多，用來鋪貨和陳列的商品需要量不斷增加，容易造成庫存。

第五，當企業發展到全國市場或橫跨多個區域市場時，公司庫存一般由總部庫存、子公司庫存和直營店（柜）庫存三部分構成。總部庫存包括原材料、半成品及產成品；子公司倉庫庫存為滿足店（柜）

正常銷售必備的安全庫存；店（柜）庫存包括陳列品庫存、店（柜）必備產品庫存、可選擇庫存組成；這三種種類的庫存，其各自的比例及安全系數，也是一個不容忽視的問題。

以上五點，就是家紡企業做到一定規模之后，企業的發展會受到產銷問題、庫存問題、外協控制問題和快速反應等問題的影響，要解決這些問題，企業需要練內功，引進信息系統，強化供應鏈建設，以增強企業的快速反應能力，終實現以銷定產、按需生產的良性發展過程。

在這方面，羅萊、富安娜、夢潔等**品牌，已經先走了一步。

富安娜公司在2003 年就聯手**軟件企業用友公司，對全國所有的直營專賣店進行聯網，通過全國聯網的POS 系統，實時查看各專賣店（柜）和子公司的倉庫庫存和銷售數據，實現生產、銷售、物流信息的暢通和資源的優配置，確保庫存產品的保值和消化，有效規避或減少存貨的跌價風險。2007 年，又與SAP 公司簽訂合作協議啟動ERP 項目，企業資源計劃（ERP）管理體系技術改造項目則為公司構筑國內**的家紡市場信息采集、物流供應鏈、生產和財務管理的信息平臺，提供強有力的后臺支持。

夢潔公司在床上用品行業中也實施了信息化管理工程，累計投入資金500 多萬元。通過十來年的積累和發展，目前形成了以ERP（企業資源計劃管理系統）、SCM（供應鏈管理系統）、DRP 和PDM（產品數據管理）為主線，企業的呼叫中心和網絡電子商務（包括網站、郵件系統等）為溝通渠道的信息化管理系統。這一系列的信息化管理系統提高了溝通效率，加快了物流周轉和市場反應速度，為產品分析和市場分析提供了充分的數據支持，使公司產品開發、生產和銷售更加規范合理。

羅萊家紡在2005 年7 月，也采用了企業資源管理系統（ERP），羅萊ERP采取適當的數學模型對歷史銷售數據進行分析，結合公司銷售及市場活動計劃，店面擴張計劃和當期存貨數量等相關信息對未來一個月、三個月和十二個月的銷售進行滾動預測，并根據預測情況配備相應的資源，包括人力、設備、原材料等來安排生產，減少了計劃混亂帶來的生產滯后。

五、總結

通過本文上述的各項分析，我們可以發現，中國家紡行業整體性的薄弱環節主要集中在產品戰略、研發設計、中檔空缺、渠道、品牌和供應鏈建設這六個方面，根據世界先進的利潤規律理論，利潤往往隱藏在產業鏈的薄弱環節中。利潤就是客戶給予修補產業鏈薄弱環節的勇士的獎勵。

而家紡企業要彌補這六個環節，可行的戰略就是從商業模式創新角度入手，因為商業模式創新就是根據客戶結構性需求的演變趨勢，修補產業鏈薄弱環節，從而把自己定位在產業鏈利潤池環節的一套科學的戰略規劃系統。

當然，一個企業要想實現在六個薄弱環節，或者說要在所有環節實現修補與強勢，那是非常困難的。比較可行的策略是，在其中的一個或者三兩個環節進行精耕，在這有限的環節中實現的強勢和掌控，這樣的商業模式創新仍然是成功的，而且是更容易執行的。

一句話，家紡行業已進入商業模式創新的時代，一些中小家紡企業特別是那些剛要進入家紡行業的企業，要想實現趕超**企業，只有從商業模式上進行創新，才是可靠容易見效的道路。除此之外，要想再完全照搬家紡行業以前的那種市場開拓方式，在當今已經結構性改變的市場條件下，是非常難以成功的了。

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