【百檢網訊】又逢“六一”兒童節，這個孩子們的“嘉年華”，成為許多商家瞄準的“歡樂谷”。家紡企業也不例外，品牌使出渾身“吸金術”，欲在這個“一切以孩子為重”的時代，掙得盆盈缽滿。

眾所周知，兒童家紡起步較晚，就在短短10年間，兒童家紡已占國內家紡市場10％的份額，專業生產企業已達到100多家，且企業數量還在不斷增長。但從整個市場現狀來看，兒童家紡企業的生存狀況卻不容樂觀。

行業品牌的“消費之惑”

從“羅萊兒童”到“夢潔寶貝”，從“紅富士”到“多喜愛”，似乎每個家紡大佬都已涉足兒童領域，品牌從單一到多元，不一而足。而近來一些國際**也長驅直入，像Calvin Klein、CAKE、WALK、PARROT、MINI、MAN等已經兵臨城下，在終端拓展勢如破竹。

然而，在這些五花八門的品牌中，實際上有很多不能為外界識別，只能說有個“牌子”，不能算作是真正意義上的“品牌”。當然，也有一些能為行業所識別的品牌，甚至在行業內有一定的知名度，如“芙萊莎”、“多喜愛”、“我愛我家”、“純真歲月”、“喜夢寶”等，但由于還沒有滲透到大眾消費者的心智，不為大眾所熟知，充其量還只能算作“行業品牌”，而不能說是“消費者品牌”。

毋庸諱言，由“行業品牌”上升到“消費者品牌”，便捷的途徑少不了到大眾媒體做廣告。然而，大眾媒體高昂的廣告費，是規模實力普遍偏小的兒童家紡企業難以承受的。而其他許多低成本傳播方式，如新聞公關、活動傳播等，雖然有著隱性的傳播效果，但對于成長性的新興品牌來說，都還不能作為常規性的傳播手段。

如何才能找到一條既低成本、低風險，又立竿見影的通往消費者心智的傳播道路呢？

聯姻文化破解終端難題

品牌運營的關鍵是搶占消費者心智資源。如果能利用兒童感性消費的特性，在兒童家紡品牌上附加一些感性元素，把品牌直接植入兒童心智中，就可以“一騎絕塵”，由“行業品牌”上升為“消費者品牌”。兒童家紡聯姻文化品牌的熱潮，就是在這樣的“集體無意識”的背景下涌動起來的。

目前來看，兒童家紡聯姻文化品牌主要有兩種模式：一是童星代言，二是動漫結合。前者的代表性企業有佛山金天拓（童星阿爾法代言）、圣吉（《家有兒女》中的“小雪”代言）、迪世樂園（《家有兒女》中的“小雨”代言）以及深圳“七彩人生”（《家有兒女》中的“劉星”代言）等。

后者的代表性企業有東莞恒大、廣州力盟集團等，其中恒大先后買斷了“芭比娃娃”、“喜羊羊”兩個動漫品牌在家紡家居領域的經營權；力盟更是一路狂飆，先后獲得“迪士尼”、“宏夢卡通”、“時代華納”、“孩之寶”、“哆啦A夢”、“Kitty貓”等知名動漫品牌在家居衍生產品領域的授權。

無論是影視明星還是動漫，都屬于典型的文化品牌。文化品牌的一個突出特性，便是與消費者的親和性，能夠與消費者產生心靈共振，進而“潤物細無聲”地將依附其上的商品信息、品牌形象輸入消費者心智中。這種營銷手法對于感性的兒童來講，尤其有效。由于童星、動漫已經成為當下兒童生活、娛樂甚至學習的一部分，因此，將兒童家紡品牌依附到知名的童星、動漫品牌上，成為兒童家紡企業紛紛作出的選擇。

兒童家紡聯姻文化品牌的確讓諸多相關企業嘗到了“甜頭”。然而，切莫用相對有限的事實去武斷地證實一個相對無限的真理。

以上案例在某些方面取得的初步成功，并不能作為“兒童家紡聯姻創意產業成功”的充分理由。事實上，目前很多聯姻動漫的家紡品牌表面上是在賺錢，但由于運營成本居高難下，企業整體還處于資金緊張狀態。

由于兒童天性善變，對動漫、童星沒有長期的忠誠度，兒童家紡企業如果僅僅是把童星、動漫作為品牌營銷中的表層拉銷或促銷手段，甚至是一種噱頭，從短期經營業績的角度來看可能會有效，但長期來看，企業可能會陷入不斷變更文化品牌的狀況，進而為文化營銷、企業適應性管理等付出高昂費用。

兒童家紡企業有效的應對策略是：為文化品牌的深度植入作出有效的戰略配稱，進而為家紡品牌打下深刻的消費者認知、市場認知基礎，不至于過度地依附于任何一個文化品牌身上，為自身的獨立發展創造基礎條件。

從品牌向創意轉型之困

文化品牌始終只是兒童家紡品牌創意的外生力量，如何把這種外生力量轉化為內生力量，內化為自身肌體的一部分，換句話說，如何讓傳統家紡制造企業，轉型為現代創意型企業，以更快速地響應市場，為消費者提供更豐富、更適宜的消費選擇和消費價值，是擺在兒童家紡企業面前更深層次的難題。為克服這道難題，以下的工作對兒童家紡企業來說是必不可少的。

**是要深刻地理解創意的本質。創意的本質是創造需求。微軟、蘋果、三星通常被人們看做高新技術公司，但它們的取勝之道則是由于創造了需求。因此，兒童家紡企業要轉型為創意企業，也要緊緊抓住創意的本質屬性，敏銳地洞悉市場需求，甚至是創造需求。

其次，由于創造需求往往是個體的事，既有的人才資源往往是創新的羈絆，只有不斷地引進創意性的市場、設計、文化人才，才能夠跟得上市場節奏的變化，也才能在此基礎上，不斷地引導、創造市場需求。

后是組織解放與重組。創意人才只需消耗生活資料，而不消耗太多的生產資料，需要適宜性土壤。傳統的組織對于創意來說，往往意味著束縛與窒息，組織的解放才是釋放個體創造力的源泉。

因此，兒童家紡企業應該以創意為龍頭，逐漸牽動營銷部門、設計部門、生產部門、管理部門等組織機構的適應性調整和創新，不斷促進組織朝著扁平化、矩陣化的方向發展。

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