【百檢網訊】隨著身體的恢復，重新走進企業，走進行業，走近家紡這個一生追逐的事業，屈指算來，已經正式回歸達兩月之久，當初選擇這家企業，是有一些考量的，本想繼續接手有挑戰的，具有行業困局明顯特征的企業，在經過這兩個月的沉淀與融入，還是放棄了初的想法，把這家企業作為自己的課題研究對象更有價值，這也是今天來寫這篇文字的原因，下面就我個人對于當下行業困局的理解，嘗試性的進行一些分析和探討。

1.時代背景

共所周知，中國在近幾年中，隨著國際形勢的快速發展變化，經濟形勢起伏跌宕，變數巨大，這也直接影響到國內各個行業的發展脈絡和命運走向，自2008年金融危機以來，中國走過了國內工商業企業的快速崛起期，預示著一個平穩、快速發展的上升窗口期的結束，隨著國內生產經營成本的急速增高，國際政治形勢的影響，早形成的世界工廠優勢被明顯弱化，出口疲軟帶來大量出口型企業的向內轉，加劇國內消費市場的競爭壓力，對于很多生產密集型行業、傳統行業，帶來巨大沖擊，使許多國內企業面臨通道減少，競爭加劇，創新乏力，成本高企，利潤萎縮的局面，一些具有清晰戰略意圖，具備風險管控能力，融資渠道暢通的企業，快速崛起，那些在國家發展窗口期成長起來的企業，在面臨瞬息萬變的市場變局時，缺少應變能力，固步自封，沒有創新精神，缺少風險意識的企業，逐漸萎靡、消亡，這個過程雖然是從2008年開始，在2010年至2012年出現一個盤整過程，但并沒有結束，2012年到現在，在更深入的發展擴大的進程中，未來兩到三年，看不到結束的跡象，所以，這幾年不斷被專家、學者提出的洗牌概念，不是已經接近尾聲，而是更大的發展期，這一點，我相信許多企業家是有深刻認識的，并且，這個洗牌過程，在短期內看不到結束的跡象。

2.行業現狀

家紡行業在這次的變局中，也和其他行業一樣，經歷了大起大落的過程，在與一些企業家和公司高管的交流中，很多人提出這樣的疑問，這幾年，國家對于拉動內需，投入了巨大的資金支持和政策導向，各種研究報告也支持國內需求的穩步增長，可是，大多數企業的市場份額卻在徘徊或者下降，尤其一些屬于行業第二梯隊、第三梯隊的家紡品牌，這幾年的銷售增長*為有限，甚至有很多企業是在下降，那么，是什么原因造成的呢？我們的理解是國內大形勢不好，導致居民消費能力下降，加之國家大力反腐敗，使大部分社會精英階層，尤其是政府、國有企業人員，個人消費支出更加低調，企事業福利購買嚴重萎縮，變相消費不足等因素所導致整體消費市場萎靡不振。我個人認為，行業增長乏力是多因素造成的，國家政策影響是其中的一個因素，同時并存的是隨著人口紅利的降低，傳統婚嫁人數降低，生活成本加大，社會總體支出能力變化，人口出生率下降，消費多樣化，購買渠道多元化，渠道細分等等因素并存，導致現在傳統渠道為主體，同質化嚴重，價格重疊，市場重疊，融資渠道單一，產業融合度低下的中國家紡行業，從表象上看，增長乏力，面臨巨大的行業震蕩，其實，這是行業盤整的必然表現。

中國家紡行業，走過了黃金的20年，從93年的家床上用品外資企業的誕生開始，一直是一個快速增長，群雄逐鹿的黃金行業，行業門檻低，資金投入低，技術含量低，使得當時大量品牌產生，一些只要肯吃苦，夠勤奮的企業家，快速產生，在那些中國到處是機會的年月里成長起來的品牌，對于憂患意識，企業文化，品牌述求，并沒有給這部分成長起來的老板留下深刻印象，家紡是一個只要渡過盈虧平衡線就可以持續盈利的行業，這也就造就了今天洗牌過程中，大批品牌老去消亡的結局，我相信，這樣的例子，行業內的很多人，都會列舉說明的。現在的中國家紡行業，面臨很多問題，那么，除了一些先天不足的企業，我個人認為，并沒有到了一個人人自危的地步，雖然外貿形勢對中國不利，但對整個行業的影響，還是有限的，一些面臨困境的企業，主要還是體現在戰略層面的，當然，隨著近幾年國家對于資金管控的政策調整，造成企業資金流動性困難成為大部分企業的主要困難外，企業戰略眼光，企業家個人修為，用人機制，營銷手段，管理能力等，也是行業內很多企業所面臨的諸多困難因素。

我們的行業，不再是融資幾百萬，就可以快速成功的行業，我們將面臨的，是系統化，科學性的進行管理建立的行業未來，所以，當一些企業準備進入這個行業時，請不要輕信一些所謂新概念，新理論，要做好充分的準備，才能擁有一個可期的美好未來。

3.企業困境

戰略：

現在很多家紡企業是沒有明確可實施的戰略規劃的，大多都是一些提出來的口號和空洞的文字，這重點體現在兩個方面，一個是老板沒有明確的戰略意圖，一個是職業經理人缺少戰略規劃的能力，這就造成了企業是躺在市場形勢大好時留下的資本吃老本的格局，還有一種就是喊空口號，我們都知道，每個品牌在創建之初或者在發展過程中，或由策劃公司、或由職業經理人、或由老板提出品牌的核心述求，號稱專家之類的品牌有很多，真正在品牌實踐過程中，去按這個核心述求規劃戰略，實施戰略的，卻是鳳毛麟角，究其原因，就是一些核心述求提出時的概念化和不可執行性，這還只是品牌述求的戰略層面，那么，在企業發展戰略的述求上，就更多的陷入盲目樂觀，為了數據而設目標的大有人在，我在以前寫過的文章中有過對這方面的描述，一個沒有戰略眼光和符合企業實際發展能力的戰略規劃，就像一部科幻小說，帶給老板的一個虛幻的夢境，帶給團隊的是一個無法完成的任務！當然，有些規劃是職業經理人為了老板的喜好，為了個人的既得利益來做的，那么，究其原因，在戰略層面，應該提高的，是企業主的個人綜合素養，別忘了，企業是你自己的，不要讓美麗的數據，迷惑了雙眼。戰略規劃的提出，一定是可執行，符合企業能力，符合市場經濟規律的目標，這才是企業良性發展的基礎。

資金：

這幾年的家紡企業發展，面臨了很多問題，大部分企業受制于早期起步階段對于銀行的依賴性過高，在國家整體調控過程中，銀行抽貸、斷貸影響巨大，使得企業資金流動性*差，再投入能力較弱，民間融資成本過大，讓很多企業過的*為艱辛，甚至于一些企業生活在水深火熱的*度煎熬中，以往大手大腳慣了的家紡企業，看著自己的固有市場在萎縮中不斷消失；

管理：

中國家紡行業普遍存在管理水平低下，浪費嚴重，投資盲目等問題，很多企業存在家族式管理，被動管理，管理體系不健全，管理隨意性大，粗放型管理等弊端，企業好大喜功，表面文章過多，內耗嚴重，業務流程控制混亂，團隊向心力差，沒有或不健全的企業文化，都成為企業沒有發展動力的制約因素；

成本：

眼下的家紡行業，成本高企是有目共識的，那么，成本的居高不下有幾個方面，原材料成本自不必說，這是企業很難左右的，能做的還是在于管理上來著手，無論是資金使用上，還是市場反應上，都還是可以為企業可以掌控的，那么，其他成本還包含哪些呢？人力成本過高、財務費用、運營成本、宣傳推廣等等，都成為企業生存的沉重負擔，企業要為哪些東西買單？如何實現資金的快速轉換？如何去做運營管理？都是考驗企業主和職業經理人的至關重要的課題，降成本也就成了很多企業每天被困擾的問題，開源節流不是口號，是需要具體有效的行動才能達成的；

渠道：

回顧家紡行業幾十年的發展歷程，渠道走向的變化有過兩次明顯過渡，早的以商場、購物中心、批發市場為核心的渠道網絡，在90年代后期逐步向連鎖加盟形式轉變，在這個過程中，一些擁有遠見的企業，在渠道轉型的過程中，充分受益，那些固守單一商業渠道的企業，終要么萎縮、要么消亡，早的港資企業冬冬寶就是在這個過程中由行業領頭羊逐步隕落的，第二次渠道革命源于近的幾年，隨著互聯網時代的到來，同時在家紡行業掀起了一場渠道革命，記得在08年時，家紡行業在網絡上開始嶄露頭角，到現在已經形成家紡渠道的一個主力分支，部分品牌也在早期的渠道多元化中，得到了應有的紅利，如博洋、羅萊、水星、富安娜等早期耕耘線上渠道的家紡企業。那么，這也使得現在多數家紡品牌企業，紛紛投身其中，但大多數企業都以失敗告終，也因為線上渠道的崛起，和國民購買習慣的改變，對于傳統線下渠道的影響可想而知，如何保住已有渠道，開拓更多的渠道來促進增長，也是困擾家紡企業的重要因素；

產品：

關于家紡產品，很多企業會有這樣的感觸，每年大量開發的產品，終暢銷的卻寥寥無幾，一款好的產品，一定是得到受眾認可的產品，這也是我們在品牌產品開發中應該多加思考的問題，被產品所困擾的企業不再少數，終端永遠說沒有東西賣，活動時我們自己的一線人員也吵著沒東西賣，關于產品的困擾，一直都在各個企業中存在，所以，品線的合理規劃，和針對市場需求與優勢市場的消費特征來制定產品，才是企業該做的。

庫存：

家紡行業一直以來以庫存量大，占用資金比例高而著稱，無論是企業，還是加盟商，都為巨大的庫存而頭疼不已，能夠做到微庫存的企業已經是很少的了，做到零庫存的幾乎沒有，那么，越是出現問題的企業，庫存問題越尖銳，每年銷售在下滑，庫存在增長，資金占用越來越多的企業大有人在，嚴重制約企業發展，甚至拖垮企業的也非傳說，家紡行業季節性產品比較集中，近年隨著與國際流行趨勢的接軌，花型款式淘汰率快速升高，對于市場反應較慢的企業，形成庫存的風險也在加大；

人才：

企業人才困局一直以來都存在，那么，運營尚可的企業還不算激烈，一些面臨困境的企業則尤為明顯，我們都知道，無論什么樣的人才，進入一個企業，都需要一個融入的過程，那么，其所提出的管理理念或經營思路，都需要一個轉化過程，能夠快速改變企業困局的，不是表象，就是陷阱，所以，很多企業會陷入一個怪圈，越是需要人才，越是找不到合適的人才，越是想留住合適的人才，越會流失，怎樣建立人才激勵體系，人才養護體系，鞏固團隊、形成凝聚力、戰斗力，是困擾很多企業的課題；

4.尋找破局的方向

如何尋找企業的突破口，成為很多企業現在的目標，上面我們大致歸納了家紡企業所面臨的困境和問題，當然，企業運營中，所面臨的問題還有很多，在未來有精力的時候，再另行文字進行探討，針對上述提出來的問題，我以個人的眼光和能力，做一一嘗試性的解答，可能有些方式方法為一些大家所笑，僅供大家作為參考吧，畢竟每個人的認知點和企業所面臨的問題有著千差萬別的不同，還請大家共同探討，為行業的發展，貢獻應有的智慧。

戰略：

企業或者品牌，在對自己的發展方向和戰略布局上，我個人認為，要做符合自己企業實際情況的規劃，不要動不動就上市、就融資、就行業前十，如果你在前二十名，你去做這樣的規劃，是有可行性的，但是，一個新興品牌，或者你明顯在百位以外，來這樣規劃自己企業的未來，除了博得老板的歡心，或者老板自己把自己放在夢里，那就是已經把企業帶入歧途的開始了，所以，不論是長期的戰略目標規劃，還是短期的年度目標設定，都要務實、可執行、符合企業能力、符合市場規律，換言之，戰略方向性的規劃，老板本身就是一個標尺，想破局，就要從老板自身開始做起，**是老板自己的清醒認知，才能讓企業回歸正軌，找到企業存在的問題，并一一解決，沒有這樣的眼光和認知，那這個企業是很難做到解決問題，輕裝上路的，同時要說明的，很多不靠譜的戰略規劃，其實主要責任在于老板，沒有你的鼓動，職業經理人不會做那些不靠譜的戰略規劃，這樣的規劃也不會得到通過。

資金：

家紡企業受制于資金來源的非常多，這與中國的國情和行業的發展脈絡有著直接的關系，這個方面有很多專家有過相關的文章進行解讀，我在這里就不再一一累述了，那么，怎樣解決資金問題，這是一個非常復雜的問題，每個企業所面臨的情況都不一樣，那么，關于這個問題怎樣來回答呢？我個人只想說，有一百種情況，采用一百種解決方式，這里舉幾個簡單的例子，在企業面臨資金問題的時候，一般都會提出開源節流，如何開源？銀行渠道關閉的情況下，該如何解決資金困局？**，那些還沒有出現銀行抽貸、斷貸的企業，請你馬上有憂患意識，提早準備，其實，中國社會并不缺錢，缺的是我們的應變能力和對資金的吸引力，民間游資是一個方向，我獨死不如共贏我活，合縱連橫是一個方向，一些實在回天乏力的，退出機制也是選項，回縮戰線保住根本也可作為參考，減掉企業負擔更是我主力推薦的方向，比方說，很多品牌是沒有自己的土地、廠房的，這一部分應該是銀行**抽貸、斷貸的企業，那么，如果生產是你的優勢，就放棄渠道端，來專注你有優勢的環節吧，讓比你有能力的人，去做你做不好的事情，如果你的優勢在于品牌運作，渠道搭建，何不放棄你不專長的生產，做一個品牌營銷公司呢？如我所知的一家公司，廠房并不是自己的，每年這一塊的費用占去了品牌10%的產值，租金在200萬的樣子，在企業資金嚴重不足的當下，這個成本是否有必要支出呢？我個人覺得是沒有什么必要性的，當然，上述提到的一些觀點，并不是只要出問題的企業，就選擇收縮放棄，而是要企業明白，如何采用規避動作度過企業的寒冬，還有后面要提到的庫存問題，如何變現現有資源，使資源變成資金，實現流動性，這些都是企業要充分認識和積*決策的方向；解決問題并不難，難的是很多企業主會放任問題的存在，鴕鳥思維，當不可收拾時，才想辦法，才是恐怖的；其他如采用抱團取暖、渠道變股東、吸納民間資本、引進外來投資、產業鏈聯合等等，如此種種不勝枚舉，關鍵是企業自身資源和優勢的發掘，昨天一個我曾經服務過的企業找到我，想讓我幫其把企業賣掉，我的反應是這個企業出了什么問題？是不可解決的嗎？未必，這個企業所擁有的關于蠶絲的應用領域技術，是的，企業的投資人是擁有數億資本的企業家，這個項目的投資不足千萬，不會成為壓倒他的后一根稻草，所以，企業的問題不在于不能持續下去了，而是企業的內因導致的，資金只是表象的問題體現，實質問題在于企業內存在的問題，如果能夠解決這些問題，我相信，投資者不會輕言放棄！

管理：

關于家紡企業的管理上，我相信，大多數企業，都存在這樣那樣的問題，那么，什么樣的管理體系才是符合自身發展需求的呢？這里我非常想提醒各位企業決策者，企業家們，科學化的管理體系，不是照抄豐田公司的就是的，一定是符合企業自身的發展階段的，才是科學的，管理體系的建立健全和優化，是隨著企業的發展階段來不斷修正的，在中國，家族式管理，任人唯親非常普遍，在管理過程中，這些人通常會變成企業發展的阻礙，如何管好自己的身邊人，是一個企業家必須要引起警示的一點，很多時候，就是因為這些人的存在，使得管理體系崩塌，管理環節脫節，直接影響公司的正常運作。至于如何建立一套符合自己公司的管理體系，這要因地制宜的進行規劃，每個公司都有自己的特殊性，如果你是一個擁有專業基礎的老板或者職業經理人，我相信，建立體系并不難，關鍵是解決管理體系正常運轉的障礙。

成本：

關于成本問題，我們從大的方向著手來分析，原材料成本是我們的成本構成部分，一般企業對這塊的關注度也，隨著中國與國際接軌的深入，原材料價格的浮動性也越大，信息流的及時暢通，采購環節的把控，是原材料成本控制的基礎，其次是人力資源成本、營銷成本等，成本的管控，取決于管理體系的制約和決策的正確性，降低成本的目標在于截流的合理性和投入產出的對比性，能夠將合理費用管理好，進行精細化成本控制，讓每個員工有數字概念，有成本概念，在考核激勵和績效管控上，對于成本要求進行合理化規范，對于營銷成本的管控上進行加強，增強資金流動性，降低財務成本等等，總之，成本控制是管理層面上解決的問題，單獨提出是因為企業關注度較高的原因。

渠道：

關于渠道建設，我個人認為，適合自己的，就是的，不要盲目跟風，就如我前面所說，因為線上的崛起，所有家紡規模以上企業都一窩蜂的上天貓，做淘寶，結果，能夠堅持下來的并不多，倒下的一大堆，究其原因，跟風盲動是關鍵，這并不代表我反對線上渠道，而是我們怎么解決主次的問題，以朋友公司為例，多年經營積累的線下加盟渠道，在互聯網被無限放大的這三年，他也把主要精力和資源放進了線上，結果因為對于線上消費人群、產品、運營團隊的把控能力有限，結果是線下渠道大量流失，線上渠道損兵折將，得不償失，終既沒有撿到西瓜，又丟了芝麻，這樣的情況并非獨立個例；線上操作我個人也有過失敗的案例，在這方面，我沒有發言權，我只把我個人的線上失敗經驗告訴大家，在自己不能把控的范疇，請用專業的人才去做專業的事情，不要過多干預，對于線上產品的定位，要聚焦，要管控好庫存和資金使用，不要用線下的思維方式來硬套線上的操作運營；對于線下渠道，盲目擴大范圍，只會增加成本，終因為缺少區位整體優勢而丟失的不再少數。中國的國土面積廣闊，各個區位的消費習慣和消費能力不同，家紡品牌則主要集中在長三角、珠三角、山東、湖南，一個品牌在自己的戰略規劃中，應確定自己的核心市場是哪里，進行深耕，形成區域優勢，設定競爭范圍和對手，使得自己在擁有了優勢市場的時候，再去深耕其他區域，用蠶食政策來擴大勢力范圍對于受制于資金、品牌影響力等客觀因素制約的企業，應該是一個很好的選擇。

產品：

關于產品方面，我以往的經驗是，在設計師拿出一款產品進行評審時，我要知道他的產品是怎么形成的，是通過憑空想象還是經過充分市場調研來做產品，然后才是我給這款產品的市場前景作評估，決定是否投入生產，在大方向上，市場消費是多樣化的，你的公司什么品類是強項，也就是你的拳頭是什么？這就是你的產品重點，另一個角度就是你的市場細分問題，在品線規劃和市場規劃的過程中，要明確自己的針對人群，不要做全部是主要市場，覆蓋所有人群，那樣的結果就是你沒有拳頭，沒有品牌述求，是一個雜貨店的概念，在中國家紡行業的未來發展方向上，一定是市場細分的過程，特定產品、風格、決定購買人群、渠道、市場規模等，在你的品牌不具備包羅萬象時，請在你的產品規劃中，找出你的優勢！

庫存：

庫存問題是所有家紡企業都面臨的巨大壓力，因為家紡行業的特殊性，生產型企業在在制品率、原材料、成品庫存方面，資金占用往往是巨大的，如何降低庫存資金占用率，一直是困擾很多企業的大問題，那么，采用什么方式來提高資金流轉率？加快在制品轉換周期，合理化訂單，降低庫存應該從下單做起，當然，降低家紡庫存的方式有很多種，我這里給大家介紹一個我自己在這個方面采用的方式：**，我在以往的操盤過程中，都會采用ERP管理系統，那么，在訂單下達方面，采用分級下單方式，訂單下達分為大批量下單，這種下單方式主要針對季節性下單，一般是訂貨會后根據加盟商訂貨情況來制定；月度下單計劃，每月月初或月末統一下單；隨機下單，臨時性補貨下單；上述三種下單方式的依據為銷售數據的統計分析和市場預測，訂單下達如遇銷售情況變化，隨時調整下單，客戶補貨時，如遇大倉斷貨，優先加盟商庫存互調，降低退貨轉庫存的風險，對于庫存溢庫和斷倉，設定系統報警紅線，隨時報警，每月數據統計、分析作為佐證，調整下單。對于在制品問題，制定明確的產品生產周期，訂單下達后的跟蹤隨行單到達每個工位，及時發現滯后環節，加速生產進度，降低在制品周期。已有庫存處理問題：這個問題其實在于的正是企業老板，很多企業的老庫存，都是因為老板的舍不得，才越壓越久，直到變成廢品，那么，我一般會采用能變現絕不保留的方式，只有讓資金流轉起來，投入在生產才會產生利潤，你1000萬、2000萬庫存放在那里，每個月的財務成本要多少？放5年后累計財務成本、管理成本、損耗要多少？這還不算部分產品直接報廢的損失，所以，每年要定期清理年內庫存，回收資金，讓企業微庫存，才是正道。

人才：

我們常常會說人才難覓，但很多時候，又是找到一個自己認為是合適的人才時，又養不住，究其原因是管理體系和激勵機制問題，同時，也是老板對于人才的期望值問題，量才識用，培養儲備人才，建立企業自身的人才培養體系，保證中層管理不斷代，高層管理符合企業切實發展需要，這些都是應對人才變局的關鍵，另一個方面，關于**職業經理人的選擇，雖然這一塊比較敏感，我自身也是職業經理人，但是，很多企業的問題出在職業經理人身上是不可回避的事實，我相信，很多企業老板有這方面的切身體會，記得幾年前我寫過的一篇文章，專門講了職業經理人的選擇與其應具備的素養，同時呼吁政府主導機構建立培養機制，和職業經理人資質管理機構，但是，幾年過去，為不具備職業經理人能力的人所害的企業，仍是層出不窮，就在我寫這篇文章的時候，一個曾經參與組建的企業，后因營銷思路相左離開，在三年時間內，累計投入2000多萬資金建立的品牌，歷經幾任總經理，企業陷入絕境，瀕臨破產，2000多萬資金所剩下的固定資產約300萬，其他都被揮霍，渠道基本為零，團隊全部散掉，品牌知名度和美譽度也在行業內處于非主流地位，可見在人才選用時，對于企業來講，是決定生死的，那么，怎樣選擇適合自己企業的職業經理人？**，企業主應該對自身先做好提高，對自身企業有清醒認識，不要好高騖遠，須知，很多時候，是忠言逆耳的，給你畫餅的，一定不會陪你共患難，尤其是一些急于尋找突破的企業，盲目追求所謂大師級**管理人才，大師們做出成績的企業，和你的企業不一樣，不要因為一個美麗的愿景規劃而透支企業，后的結果都不會好。

以上只是一些細節上的總結和建議，其實，我們都知道，每個企業所面臨的問題都不同，那么，解決問題不會是因為發現了某一個觀點和企業相符，按著我的建議就能改變企業現狀，其實，很多企業的問題不是別人，恰恰是企業老板自身，無論是資金、產品、渠道、庫存、戰略、人才，終的決策是企業老板，如果自身不能把控，企業走彎路是必然的，如果你是一個不能把控某些決策的老板，那就授權給有業界良心的職業經理人來幫你做決定，你要做的，就是掌握住你的決策者。

5.未來發展方向與展望

近看了很多關于行業的文章和評論，也與很多業內專家學者做過溝通和交流，大家對家紡行業未來幾年的發展方向也各有自己的見解和評判，這里，我也談談我個人對于家紡行業的發展方向理解，我對于未來兩到三年的家紡行業發展的方向軌跡的評判，有這樣幾點：

一、行業洗牌在短時間內不會結束，陸續還會有一部分企業因為各種原因倒下，當然，一些發展勢頭良好的企業，也會加快并購重組的步伐，企業資本組成會更多元化，跨行業、跨區域合作，產業鏈關聯企業聯手等，將會成為一種方向；

二、市場競爭會更激烈，渠道細分、消費群體細分、產品細分將會進入一個全新階段，區域割據將是中型規模企業的趨勢，線上、線下之爭會更加激烈，線上線下融合會成就部分走在前面的企業；三、那些沒有解決內外部問題的企業，慢慢消亡，騰出市場容量，使一些有著明確目標，清晰戰略思維方式，內部管理到位的企業，快速填補市場份額，可以預見的是，線下渠道的萎縮已經達到一定規模，不會再有更大的實體店倒閉潮出現，企業對于終端的深耕將是決定企業生存空間的決定因素；

四、更多的新型商業模式會層出不窮，今天的O2O只是一個階段性的模式，還會有更多的商業模式出現，涌現更多新型企業；

總之，中國家紡行業發展幾十年，從無到有，從粗放到細分，近幾年進入了一個百家爭鳴百花齊放的階段，各種思潮影響行業發展的階段，隨著科技的不斷進步，互聯網、物聯網已經走入我們的生活細節，改變著我們的生活方式，做好基礎再去展望未來，中國有足夠大，只要我們少犯錯誤，練好企業內功，務實的做好每一件事情，企業還是有足夠的發展空間的，大多數企業發展的好，才會讓我們的行業更健康的發展，行業的未來才會更美好，將來才會有機會成就左右世界的中國元素！

6.結語感悟

21年來，一直和中國家紡行業共同成長，共同成熟，經歷和見證了行業的過去、現在，對于家紡行業的熱愛，讓自己更多的去關注與思考家紡的人與事，隨著這幾年如過山車一樣的行業變局，看見很多企業陷入迷茫，慢慢的萎靡與消亡，總想自己能夠做點什么，雖然每年都會幫一些有問題的企業，來解決一些力所能及的問題，但卻不能解決行業內很多企業的困局，這篇文字寫的并不滿意，總覺得還有很多很多話要說，雖然有許多文字可能在一些智者、大師眼中不值一笑，但自己的初衷是想能夠對一些家紡企業有幫助，哪怕只是一點點，也是自己值得欣慰的，多么希望能有一個以國家為主導的研究機構，專門進行行業的發展方向和企業運營解決方案的可行性研究，并定期發布對于企業有幫助的研究報告，和供企業使用的參考工具，幫企業解決問題，即使他是收費的服務，企業也是非常愿意的，不要讓企業在不斷空耗中，慢慢走向死亡，這才是我所期盼的。

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